Joris van Oers, CEO BT Benelux: 'WhatsApp heeft ons verdienmodel veranderd'

29-10-2014 | Interviewer: Jan-Piet Nelissen | Auteur: Jady Petovic | Beeld: Anouck Wolf

Joris van Oers, CEO BT Benelux: 'WhatsApp heeft ons verdienmodel veranderd'

Joris van Oers, ceo van BT in de Benelux, grijpt de kansen die de enorme groei van connectiviteit creëert. ‘Ik probeer mensen positief te forceren om tot innovatie te komen.’

FORSE AMBITIE
Kunnen we hier nog groeien?’ Dat was de eerste vraag die Joris van Oers stelde, toen hij vorig jaar als ceo begon bij BT’s Benelux organisatie. Toen het antwoord ‘ja’ bleek, stelde hij voor een forse ambitie te formuleren. ‘Dan moet je geen kleine stapjes zetten, maar zeggen no guts no glory, we gaan hier de meest succesvolle telecomonderneming van de Benelux van maken.’ Wat hij daarvoor verlangt van zijn mensen? Dat ieder op zijn niveau een bovengemiddelde prestatie levert, want daar krijg je energie van, zegt Van Oers. Die energie straalt hij zelf ook uit. ‘Mijn vader heeft tot zijn 71ste met heel veel plezier gewerkt. Als mij dat ook gegeven is, dan heb ik nog 26 jaar voor de boeg. Top! En dan hoop ik dat ik terugkijk en denk: dat zijn verstandige besluiten geweest en die hebben voor mij meerwaarde gehad.’

Als we kijken naar de telecomsector, waar zitten dan de kansen voor een bedrijf als BT in de Benelux?
‘Er is een onderscheid tussen wat wij in het Verenigd Koninkrijk doen en wereldwijd, in 174 landen. In het Verenigd Koninkrijk bedienen we zowel de consumentenmarkt als de zakelijke markt, wereldwijd doen we alleen de zakelijke markt. Onze klanten zijn middelgrote en grote bedrijven en overheidsinstellingen zoals Philips, AkzoNobel en de Europese Unie. Daar leveren we niet alleen netwerkdiensten en datacenterdienstverlening aan, maar ook dienstverlening op het gebied van security, mobility en contact centre. Die dienstverlening vullen we nog aan met sectorspecifieke oplossingen en advies, integratie en managed services vanuit ons professional services team, BT Advise. Wereldwijd zien we een enorme groei in connectiviteit. In toenemende mate is alles en iedereen altijd en overal verbonden. Mensen met elkaar, mensen met machines en machines onderling. We zien enorme kansen in wat zo mooi the internet of things wordt genoemd. Wij kunnen hier een belangrijke rol in spelen en blijven dan ook investeren in onze wereldwijde netwerken en diensten die deze verbindingen mogelijk maken. We vinden het inmiddels heel normaal dat we online boodschappen doen, dat we online vliegtickets boeken. Er zijn netwerken, datacenters en diensten nodig om dat mogelijk te maken. Die groei is enorm. In 174 landen zijn we niet de grootste speler op de markt. In Nederland en België zijn we bijvoorbeeld de nummer twee in de grootzakelijke markt. Daar zijn dus mogelijkheden om marktaandeel te winnen. Voor de consumentenmarkt in het Verenigd Koninkrijk zien we, naast ons investeringsprogramma in breedband, ook kansen op het gebied van content. We investeren behoorlijk in BT Sport, dat zijn drie sportkanalen van BT. Wij maken content en leveren die aan onze klanten, die ook breedband van ons afnemen. Dat betekent dat klanten van BT er een groot arsenaal aan sporttelevisie bij krijgen.’


Waarom kiest BT ervoor om zowel ‘connectivity’ als ‘services’ te doen?
‘Het is al geruime tijd onze strategie om naast het netwerk ook de direct daaraan te relateren it-diensten te leveren, we noemen dit networked IT services. Wij geloven ook sterk in de koppeling tussen het datacenter – het kloppend hart van IT binnen bedrijven – en de ondersteuning daarvan. Veel van de IT van onze klanten zit in onze datacenters. Daarnaast zorgen wij ervoor dat die bedrijven hun vestigingen wereldwijd met elkaar kunnen verbinden. Wij leggen, wat additionele services betreft, naast datacenterdiensten de focus op alles wat te maken heeft met samenwerking en communicatie. Dus dat betekent wereldwijd met elkaar kunnen bellen, videoconferencing, audioconferencing, documenten delen. Daar zit voor een belangrijk deel onze investering in services. We investeren ook veel in security. Veiligheid en privacy zijn belangrijke topics, want naarmate de wereld steeds meer connected wordt, komen er steeds meer data beschikbaar. Met name door regeringsorganisaties wordt veel nagedacht over de vraag waar hun data zijn opgeslagen.’


Als bedrijven zeggen: wij kopen breedband in bij BT en de diensten en hosting doen we elders, wat zeggen jullie dan?
‘Het kan dat bedrijven hun eigen services koppelen aan onze netwerken en de dienstverlening zelf daarop bouwen. Er bestaat een groot scala aan do it yourself- mogelijkheden. Er zijn altijd bedrijven die, soms door de aard van hun activiteiten, de componenten los willen kopen en uiteindelijk zelf de dienst gaan bouwen. Dat respecteren we uiteraard. Maar er is eigenlijk geen innovatie meer denkbaar in een bedrijf, waar je dat zonder ondersteuning van ict doet. Veel interne IT-afdelingen maken een ontwikkeling door. Vroeger waren ze vooral bezig met het beheer, maar nu moeten ze ook expertise in huis hebben over meer strategische onderwerpen. Gevolg is dat die it-organisaties zich steeds meer richten op projecten die de business vooruit brengen, en dat ze het opera-tionele beheer overlaten aan marktpartijen. En dat kunnen wij doen.’


Hoe is het investeringsklimaat bij BT?
‘Wij investeren tussen de vijfhonderd en zeshonderd miljoen pond in r&d. Onze jaaromzet vorig jaar was 18,2 miljard pond, afgerond is dat zo’n 23 miljard euro. We zijn een van de weinige telecombedrijven met een r&d-center. In ons center in Engeland, Adastral Park, doen we onderzoek op het gebied van technologie, gerelateerd aan onze eigen dienstverlening. Zo zijn we betrokken bij de verdere ontwikkeling van trans-Atlantische connectiviteit, dus waar je nu praat over snelheden in termen van megabyte en gigabyte gaan we opschakelen naar terabyte. Wij kijken ook goed naar ontwikkelingen in andere industrieën, zoals de bankwereld of de gezondheidszorg en het onderwijs, zodat we onze dienstverlening daaraan kunnen aanpassen. En we volgen ook goed hoe maatschappelijke ontwikkelingen raken aan de consumentenmarkt. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van smart cities: hoe kun je gebouwen uitvoeren met connectiviteit om ze intelligent te maken en bijvoorbeeld de temperatuur en het energieverbruik te reguleren? Wij zorgen ervoor dat we de infrastructuren en de technieken leveren om dat mogelijk te maken.’


IT is overal. Heeft BT bepaalde sectoren waar het zich specifiek op richt?
‘We bedienen wereldwijd meer dan 6.500 grote partijen. Wij kijken dan ook breed naar verschillende sectoren, we doen bijvoorbeeld onderzoek naar de bankensector. Dat onderzoek toetsen we door onze klanten naar Adastral Park te halen. De discussie gaat dan bijvoorbeeld over of er in de toekomst nog een bankkantoor nodig is, omdat de dienstverlening steeds meer online gebeurt en wat dat betekent voor de IT-infrastructuur en de communicatie met klanten. In het Verenigd Koninkrijk zijn we de grootste telecomleverancier, dus daar hebben we ook meer maatschappelijke verantwoordelijkheid en zijn we betrokken in allerlei gesprekken rondom bijvoorbeeld de gezondheidszorg. We zijn de IT-leverancier van de national health service en we spreken dus met veel instellingen in de zorgketen over hoe we uiteindelijk de zorg efficiënter kunnen maken.’


Kunnen jullie die expertise die jullie in het VK hebben met de zorg ook in Nederland toepassen?
‘Absoluut, en dit geldt niet alleen voor de zorgsector. Op de eerste plaats investeren we in technologie, in r&d en in deindustrie en maatschappij. We hebben uitwisselingsprojecten via een netwerk van vijfentwintig gerenommeerde universiteiten wereldwijd. Daarnaast betrekken we onze klanten bij onze innovatiegesprekken en het gebeurt ook vaak dat we samen met klanten innoveren en dat onze klanten met elkaar in gesprek raken.’


Die gesprekken faciliteren jullie ook?
‘Ja, ik ben net bij een klant in Antwerpen geweest die tegen bepaalde zaken aanloopt. Op zo’n moment adviseer ik te gaan praten met andere BT-klanten, in soortgelijke industrieën, om te vragen hoe zij die onderwerpen hebben opgepakt. Dan faciliteren we zo’n gesprek en daar komt meestal wel iets uit.’


Het zwaartepunt van jullie innovatie ligt in het VK, maar hoe zorgt BT ervoor dat mensen in de Benelux ook innovatief blijven denken?
‘Ik probeer mensen te stimuleren en positief te forceren om met klanten naar Engeland te gaan, naar Adastral Park. Innovatie is met bestaande en nieuwe klanten altijd een onderwerp van gesprek. We proberen goed na te denken over wat de thema’s zijn voor onze klanten en vervolgens betrekken we mensen uit onze r&d-community bij dat gesprek. Het tweede dat we doen om het een beetje dichterbij te brengen, is dat we zowel in ons kantoor in Amsterdam als in Brussel een showcase aan het bouwen zijn. Dat is een demonstratieruimte van driehonderd vierkante meter, van waaruit we ook zijn verbonden met ons wereldwijde netwerk van showcases, inclusief Adastral Park en ons security center in Engeland. We nodigen klanten uit voor zo’n showcase en die kunnen ons dan allerlei vraagstukken voorleggen. Daarmee proberen we dus de centrale r&d ook lokaal meer te ontsluiten.’


Grote beursgenoteerde bedrijven willen vaak wel innoveren, maar dan moet het redelijk snel geld opleveren en er mag niet te veel mis gaan. Hoe denkt BT daarover?
‘Ik denk dat we succesvol zijn in wat ik zojuist heb geschetst. Maar we zijn ook reëel. Hoe innovatief is de telecomsector als je WhatsApp en Skype niet hebt bedacht? De twee snelstgroeiende communicatieapplicaties komen niet van de telecomindustrie zelf, die zijn ons overkomen. WhatsApp en Skype hebben een belangrijk deel van onze traditionele verdienmodellen fundamenteel veranderd, maar daar word je ook weer wijzer van, het zet de boel op scherp. Ik denk dat je een zekere mate van relativering moet hebben. Je kunt een hele hoop zelf. Zo’n trans-Atlantische high speed connectie bijvoorbeeld. Er zijn niet heel veel startups die zeggen: ‘Gaaf, dat gaan we doen’. Maar dat werk moet ook gebeuren. Wij doen industrie-specifieke innovaties en kleine, nieuwe bedrijven kunnen die gave dingen doen waarvan wij weer kunnen leren of profiteren. Die mix werkt prima.’


Wat zijn de concurrenten buiten de eigen markt waar BT dan naar kijkt?
‘Neem zo’n nieuwe taxi-app als Uber, waarbij particulieren taxidiensten aan kunnen bieden tegen een lagere prijs. Dat zijn ontwikkelingen buiten onze industrie die een fundamenteel ander verdienmodel hebben, maar uiteindelijk allemaal te maken hebben met een device bij een consument, die verbinding maakt met een applicatie om in contact te komen met een andere partij om online een dienst geleverd te krijgen. In de kern profiteert BT daarvan.’


Is BT alert op grote partijen die iets van de eigen markt af zouden kunnen snoepen?
‘Naast onze traditionele concurrenten wordt ook gekeken naar grote partijen die heel succesvol zijn in innovatie, zoals Amazon en Google. We proberen te leren van wat zij doen, maar als wij zeggen dat we een betere dienst leveren en als we daar een hoger tarief voor vragen dan moet wat wij bieden wel meerwaarde hebben. Even een voorbeeld: als je bij ons een clouddienst afneemt dan kun je zelf bepalen – tot op datacenter-niveau – waar je data komen te staan. Voor sommige van onze klanten is dat een duidelijke meerwaarde ten opzichte van clouddiensten van andere grote spelers. Andere organisaties hebben andere eisen en willen dat liever niet. Als je differentieert, kun je ook de meerwaarde uitleggen van je dienstverlening.’


Wat zijn terreinen waar jullie naar kijken om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen?
‘Wat je in vogelvlucht ziet: waar je in de telecom betaalde voor de telefoontik, zijn we gegaan naar betalen voor het aantal bits dat je gebruikt en van daaruit naar vaste tarieven per maand. Nu gaan we naar servicetarieven en naar ‘betalen voor gebruik’. Op de arbeidsmarkt is er een groeiend aantal zzp’ers. Vertaald naar it geeft dat weer nieuwe dynamieken. Normaal gesproken heeft een bedrijf zoveel man in dienst die allemaal een pc van het werk krijgen. Je ziet nu dat bedrijven kleiner worden en dat de flexibele schil in die organisaties groter wordt. Mensen komen met hun eigen it, die komen op maandag en dinsdag en de rest van de week zijn ze er niet. Die langetermijnontwikkeling vertalen wij in modellen als pay as you use en bring your own device. Een andere fascinerende consumententrend is die van ‘bezit’ naar ‘beschikbaarheid’. Alles moet te downloaden zijn en beschikbaar zijn, maar we hoeven het niet zo nodig te bezitten. Dat zie je ook op het gebied van mobiliteit, dus de hele opvatting van het hebben van een auto kantelt.’


Als wereldwijde speler hebben jullie grote voordelen, maar wat is voor BT een nadeel ten opzichte van lokale spelers?
‘Ten opzichte van nationale spelers, zoals bijvoorbeeld KPN en Belgacom, is de valkuil dat die partijen het gevoel kunnen geven aan klanten dat ze dichter bij hen staan. Wij moeten ervoor zorgen aan de ene kant de kracht laten zien van wereldwijd zakendoen en dat we van allerlei hoeken en gaten ideeën opdoen, dat we met klanten in gesprek zijn en daar interessante referenties aan overhouden. Aan de andere kant moeten we heel dicht bij de klanten staan. Daarom vind ik het belangrijk dat iedereen zoveel mogelijk bij klanten is. Dat doe ik zelf ook. Global presence betekent niet dat je ver weg moet zijn voor lokale klanten.


Het interview met Joris van Oers is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.


Jan-Piet Nelissen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Jan-Piet Nelissen

Meer interviews