Lard Friese: ‘Een beursgang dwingt je het bedrijf echt goed te begrijpen’
Het is een moment dat Lard Friese niet snel zal vergeten: de gongslag waarmee hij op 2 juli dit jaar NN Group officieel liet noteren aan Euronext Amsterdam. De klap markeerde de succesvolle beursgang van de verzekeraar en was het ‘sluitstuk van een hele intensieve periode’, zegt de 51-jarige ceo. Dat mag een understatement genoemd worden.
Aan die feestelijke julidag ging een periode van ruim vier jaar vooraf waarin het verzekeringsbedrijf werd losgekoppeld van ING Groep. Dat moest gebeuren vanwege een afspraak met de Europese Commissie; ING heeft als gevolg van de kredietcrisis in 2008 een kapitaalinjectie van tien miljard euro van de staat gekregen. Om daarvoor de goedkeuring van Brussel te krijgen, moest ING Groep wél al zijn verzekeringsen vermogensbeheeractiviteiten afstoten.
Een zeer uitdagende klus in woelige tijden – op de kredietcrisis volgde de Europese schuldencrisis. Bovendien kreeg Nationale-Nederlanden veel kritiek vanwege de problematiek rondom de beleggingsverzekeringen. ‘Tegelijkertijd was onze agenda ingewikkeld, want in de context van ING Groep was die voor een groot deel bepaald door de afspraken met de Europese Commissie’, zegt de bestuursvoorzitter in zijn werkkamer in de ‘Schoen’ langs de Zuidas. Charles Honée van Allen & Overy interviewt de topman van NN Group, die vertelt dat het een ingewikkelde tijd was. ‘We moesten behoorlijk navigeren’. Vandaar dat de officiële beursgang op die woensdagmorgen in juli zo’n speciaal moment was: het leek of alle bewegingen in het bedrijf er naartoe hadden geleid. Friese: ‘We hadden in de voorafgaande jaren momentum opgebouwd. In het laatste jaar hebben we gezien hoe al onze twaalfduizend medewerkers zijn opgestaan om het bedrijf als het ware over de finishlijn te dragen. Dat was heel bijzonder teamwork. Zoiets maak je niet vaak mee, het heeft op mij veel indruk gemaakt.’
Wat zijn voor u de voornaamste uitdagingen geweest in dat hele verzelfstandigingsproces?
‘Het belangrijkst is ervoor te zorgen dat je in zo’n periode van onrust – van herstructurering, het verkopen en afstoten van bedrijven in bijvoorbeeld Azië – de mensen in de onderneming gemotiveerd houdt. Dat je als leider kunt blijven binden en een duidelijk toekomstbeeld schetst, ondanks de onzekerheid die onlosmakelijk is verbonden aan een herstructurering van deze omvang. Zaak is dus dat je heel goed blijft communiceren over de doelstellingen en de focus op de klant houdt. Je moet continu duidelijk maken waar je naartoe werkt, zodat iedereen blijft geloven in het bedrijf. En gefocust is op wat ze elke dag doen.’
Wat vergt zoiets van u als leider?
‘Op de eerste plaats was ik niet alleen – we werkten met een team. Maar het vraagt vooral rust. Als zaken onzeker lijken, moet je zorgen dat je koers houdt en rustig blijft. Daarnaast moet je goed en intensief communiceren met al je stakeholders. Je medewerkers, maar ook klanten en aandeelhouders. Zorgen dat je de logica uitlegt van de stappen die je neemt, zodat iedereen kan zien: dit gaat niet bruusk, maar met discipline en doordachtheid.’
Wat zijn de beloften die u in die periode heeft gedaan aan uw stakeholders?
‘Om te beginnen moet je een consistente strategie hebben. Daarnaast is een beursgang een proces waarbij je als management wordt gedwongen je bedrijf helemaal door te lichten en goed te begrijpen what makes it tick. Zodat je niet een strategie bouwt die misschien gebaseerd is op persoonlijke ambities, maar eentje die past bij het soort business dat je hebt en bij de marktomgeving. Je moet realistisch zijn. We zijn een verzekerings- en vermogensbeheerbedrijf in achttien landen, hoofdzakelijk in Europa en Japan. We hebben een combinatie van businesses in groeimarkten en in volwassen markten. De groeisegmenten financieren hun eigen groei, dus dat is aantrekkelijk. Het kapitaal dat ze in surplus genereren, gaat naar de holding. Het tempo van de groei in die opkomende landen hangt de komende jaren voor een groot deel af van de mate waarin Europa herstelt van de crisis. In landen waar op dit moment op het gebied van pensioenen en sparen onderpenetratie is, zien we een correlatie met de groei van het BNP. Oftewel: als de economie van een land groeit, groeien we mee. Samen met het kapitaal dat we in minder hard groeiende markten zoals Nederland genereren, kunnen we een solide balans bieden en een aantrekkelijk dividendbeleid. We zijn daar goed voor gepositioneerd. Aan onze klanten bieden we de gelegenheid om hun financiële posities voor zichzelf en hun gezinnen op lange termijn goed te organiseren. Daar leveren we diensten, technologie, expertise en producten voor. We richten ons voornamelijk op gezinnen en huishoudens, maar in Japan en Nederland zijn we bijvoorbeeld groot bij het midden- en kleinbedrijf. Voor onze medewerkers zijn we een heel leuk bedrijf om voor te werken, met een echt internationale cultuur. Paspoorten doen er niet toe: we willen talent, het beste van de landen en culturen waarin we opereren. Er lopen hier mensen van allerlei achtergronden rond – die diversiteit vinden we belangrijk en maakt ons bedrijf sterk.’ De verzekeringsmarkt is geen makkelijke.
Waarin onderscheidt NN Group zich?
‘Dat valt inderdaad niet mee. Technisch zijn verzekeringsproducten ingewikkeld, maar dat aspect interesseert klanten ook niet. Waarin we ons willen onderscheiden, is dat klanten een uitstekende en eenvoudige ervaring met ons hebben. Dat ze in alle landen waar we opereren zeggen: ik ben bij NN door goede mensen behandeld, ze zijn makkelijk te bereiken, ik begrijp wat ze zeggen, ze helpen me kundig en ik betaal er niet te veel voor. Kortom: we willen een uitstekende partij zijn om zaken mee te doen. Zo eenvoudig is het. Maar om dat consistent voor elkaar te krijgen, is niet zo eenvoudig. Ons grote voordeel is dat we onze eigen bedrijven vanaf de grond hebben opgebouwd, dus we kennen de lokale markten goed – onze mensen in Tsjechië weten wat er omgaat bij de Tsjechen. En er is veel ondernemerschap: bedrijven die nu leidend zijn in veel landen, zijn ooit begonnen met een paar vierkante meter, een schoenendoos en een bureaulamp.’
Kunt u wat meer vertellen over de kernwaarden van NN Group?
Een verzekeraar heeft ook een maatschappelijke rol. Wat doet u om die uit te dragen? ‘Je moet als bedrijf heel goed weten wat je raison d’être is. Die van ons is: bepaalde risico’s van mensen overnemen en door cycli heen dragen. Maar ook willen we mensen in staat stellen om zelf te bepalen welke risico’s ze willen lopen. Een vergelijking die me ooit werd verteld: je kunt iemand wel de sleutels van een Boeing geven om zelf te gaan vliegen, maar is dat verantwoord? Is dat empowerment? Je moet je dus goed inleven in de wensen en doelstellingen van je klanten. Je verantwoordelijk opstellen, zonder bevoogdend te zijn. Daarom is ons merkmantra ‘you matter’. Dat zeggen we tegen al onze stakeholders: tell us what matters to you, because what matters to you, matters to us. Dat is heel krachtig, want je stelt mensen zelf in het centrum. We willen echt begrijpen wat onze klanten en andere stakeholders willen. Dat kun je niet los zien van de samenleving. En als we dat allemaal goed doen, then we will become a company that matters. Om een voorbeeld te noemen: in Tsjechië hebben we een aantal jaar geleden een product geïntroduceerd, speciaal gericht op vrouwen en borstkanker. De kern van het product is een verzekering tegen de kosten van een behandeling, maar rondom die ziekte gebeurt natuurlijk veel meer. Er is – zeker in landen die minder goed georganiseerd zijn dan wij – veel onwetendheid en angst over borstkanker. Waar moet je heen, met wie kun je praten, hoe ga je er mee om? En het is gemakkelijker voor vrouwen om daar met elkaar over te praten. Daarom hebben we een hele community opgericht, For You. Via allerlei technieken – face to face, internetgroepen, tijdschriften – kunnen we vrouwen voorlichten, zodat ze veel meer te weten kunnen komen over de ziekte. En o ja, naast dit platform kunnen ze zich ook nog verzekeren. De reacties zijn heel positief: men verwacht zoiets niet van een verzekeraar, dat die bijdraagt aan bewustzijn. Een moderne vorm van de klassieke verzekeraarsrol.’
Wat is uw visie op de Nederlandse verzekeringsmarkt? Er wordt al tijden gesproken over consolidatie. Wat zal dit betekenen voor uw bedrijf?
‘Nederland is een lastige markt, zeker op het gebied van levensverzekeringen. De schadeverzekeringsmarkt is nog altijd goed, maar op het gebied van levensverzekeringen speelt een aantal factoren een rol. Ten eerste natuurlijk de algemene macro-economische situatie. Daarnaast zijn eind jaren ’90 de regels veranderd, waardoor de verschillen tussen banken en verzekeraars – als het gaat om de fiscale aspecten van langetermijnsparen – vrijwel verdwenen zijn. Dat maakt het een lastige markt, er zijn veel spelers. Over consolidatie wordt inderdaad veel gesproken, maar ik moet nog zien hoe het gaat lopen. Wij zijn de grootste levensverzekeraar van het land, dus we hebben voldoende schaal. We staan helemaal niet onder druk. Ook omdat de Europese Commissie heeft bepaald dat we niet mogen acquireren totdat ING Group zijn belang in NN Group verder heeft afgebouwd (het voormalige moederbedrijf houdt op dit moment nog 68 procent van de aandelen, uiterlijk 2016 moet dat zijn afgebouwd tot nul procent, red.). Daarnaast moet je je altijd afvragen of het bedrijfsmatig verstandig is. Voor de sector zou het overigens goed zijn als er dankzij consolidatie meer lucht in de markt komt.’
Het toezicht op financiële instellingen is de laatste jaren ook aangescherpt. Wat merkt u daarvan?
‘De rol van De Nederlandsche Bank is erg veranderd. Ze zitten veel dichter op de huid. Het voordeel is dat er extra checks en balances zijn, en dat is altijd goed. Het nadeel is dat het veel tijd en geld kost, waarbij je moet opletten of het wel effectief blijft.’
DNB wil voorkomen dat financiële instellingen te grote risico’s nemen. Maar maakt dat het niet lastig om te ondernemen?
‘Nou, ons past daarbij wel enige realiteitszin. Nederlandse financiële instellingen hebben een behoorlijke rol gespeeld in de financiële crisis – er waren veel bedrijven die staatssteun nodig hadden. Een extra check is daarom niet verkeerd. We moeten verstandig en prudent zijn. Aan de andere kant: Nederland is geen eiland. We zijn het huis van grote financiële partijen die internationaal concurreren. Dat moet de toezichthouder – en in feite dus het parlement en de samenleving – goed in de gaten houden. Je moet bedrijfstakken wel in staat stellen op een level playing field te kunnen opereren. Anders verlies je concurrentiekracht en verhoog je juist het risico voor die instellingen.’ Als u uw eigen leiderschapsstijl zou moeten omschrijven, wat zou u dan zeggen? (stilte) ‘Ik ben resultaatgericht en geef mijn mensen veel ruimte. Ik houd mensen ook accountable. Je moet je eigen leiderschap serieus nemen, maar je beperkingen kennen. Je moet goed in de gaten houden dat je aan het hoofd staat van een bedrijf van twaalfduizend mensen in achttien landen. Mijn rol is: een duidelijke strategie en prioriteiten aangeven, veel en helder communiceren, de boel goed organiseren en veel aandacht besteden aan goede governance. Maar het allerbelangrijkst is zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plekken hebt. Je moet goed weten wat je zelf kunt, maar vooral wat je niet kunt. Je moet niet bang zijn om hulp te vragen – het is een teken van kracht, niet van zwakte. Met elkaar weten en kunnen we heel veel.’ Wat is uw droom voor NN Group? ‘Ik wil dat op de middellange termijn klanten nog meer dan nu zeggen: bij NN werken goede mensen, waar je prima zaken mee kunt doen en die goed helpen met de financiële huishouding. Dat aandeelhouders ons een goed en degelijk bedrijf vinden, met aantrekkelijke returns en een geloofwaardig en kundig management. En dat onze concurrenten zeggen: Wat doen ze daar toch bij NN? Wat is het geheim? Wat is de secret sauce?’
Het interview met Lard Friese is verschenen in Management Scope 08 2014.
Lard Friese werd geïnterviewd door Charles Honée, partner bij Allen & Overy