Recept voor succes
In de keuken staan vier heren in opperste concentratie langoustines te pellen. Ze hebben zojuist een blauw schort voorgebonden gekregen en daardoor lijken ze meer op professionele koks dan op bedrijfsdirecteuren. Maar of je nu topkok bent of directeur van een succesvol bedrijf, in beide rollen heb je focus en visie nodig. En daar ontbreekt het de heren duidelijk niet aan, gezien de precisie waarmee ze te werk gaan in de keuken van restaurant Molen de Jonge Dikkert in Amstelveen.
Atilay Uslu (Corendon), Bart Vos (Holland Bikes), Marco Aarnink (Drukwerkdeal.nl) en gespreksleider Haico Meijerink, ceo van Sandd, zijn bijeengekomen op uitnodiging van Management Scope. Bedoeling is om tijdens een kookworkshop, onder leiding van chef-koks Eugène van Angelbeek en Bas Pieterse, te achterhalen wat de ingrediënten zijn voor bedrijfsgroei en wat het recept voor succes is. Kok Eugène geeft instructies over het pellen van de langoustines. ‘Het mooiste is als de vorm na het pellen helemaal intact blijft, maar het is geen must. We zijn geen sterrenrestaurant en dat willen we ook niet zijn, want uiteindelijk gaat het gewoon om lekker eten waarbij mensen hun vingers aflikken.’
Die gedachte spreekt Marco Aarnink (29) aan. ‘Het gaat om de smaak, de kwaliteit en niet zozeer om de presentatie,’ zegt hij. Met zijn bedrijf Drukwerkdeal.nl won Aarnink in september van dit jaar de LOEY Award voor meest innovatieve, veelbelovende online ondernemer. Aarnink kwam in 2005 op het idee voor zijn bedrijf, toen hij zich er in een toenmalig bijbaantje over verbaasde dat hij geen visitekaartjes kon laten drukken voor een bedrag van 150 euro. ‘Ik merkte dat kleine klanten slecht werden bediend door drukkers en toen ben ik drukwerk op internet gaan aanbieden. Al die kleine klanten delen de drukkosten en daardoor kunnen we scherpe prijzen hanteren.’
Het principe ‘massa is kassa’, oftewel veel kleine klanten maken een grote klant, bleek een succes. Begin 2014 verkocht Aarnink alle aandelen aan concurrent Vistaprint en ontving daar 24 miljoen euro voor. Momenteel heeft Drukwerkdeal.nl het grootste marktaandeel in Nederland.
Bart Vos (44) is bezig met het pareren van de patrijs en vertelt dat hij zelf niet zo vaak kookt (‘mijn timing is altijd verkeerd’). Maar hij voelt nu wel de passie van het koken en hij zegt te genieten van de schoonheid van de keuken. Vos richtte twaalf jaar geleden met zijn zakenpartner Rob Lemmerlijn Holland Bikes op, waarmee ze Hollandse stadsfietsen aanbieden op de Franse markt. Het bleek een schot in de roos. Vos bouwde met zijn compagnon een uitgebreid dealernetwerk op in Frankrijk, opende zijn eigen fietswinkels en begon met het organiseren van fietsverhuur en fietstours in Parijs en Nice. In 2012 werd Holland Bikes uitgeroepen tot beste Frans-Nederlandse onderneming door een gemengde jury van de Franse en Nederlandse Kamer van Koophandel. ‘Nederlandse fietsen zijn twee keer duurder dan de Fransen gewend zijn te betalen voor een fiets, maar ze willen kennelijk toch kwaliteit.’
Vos geeft toe dat de weg naar succes niet altijd gladjes is verlopen en dat er in die twaalf jaar ook fouten zijn gemaakt. ‘Je bent wel eens geneigd om in een negatieve spiraal te blijven hangen, omdat er altijd dingen beter kunnen. Maar fouten zijn juist goed, want je gaat er sneller door lopen. Door de organisatie regelmatig onder druk te zetten en dan aandacht te besteden aan wat er allemaal niet goed gaat, blijf je werken aan kwaliteit en continue verbetering.’
Atilay Uslu (46) proeft de zee als hij kauwt op het stukje zeekraal dat de kok hem aanreikt. Normaal gesproken staat hij alleen op zondagochtend in de keuken, als hij een goed Turks ontbijt bereidt. Niet alleen voor het gezin, iedereen mag bij hem aanschuiven want ontbijten is een sociale gebeurtenis, zegt hij. Ooit had Uslu een shoarmazaak in Haarlem. Nu heeft hij veertien Boeings om Nederlanders naar hun vakantiebestemming te vliegen en is Corendon één van de grootste touroperators van Nederland. Hij noemt de prijs-kwaliteitverhouding en de betrouwbaarheid belangrijke factoren van succes. Daarbij kijkt hij naar het hele plaatje.
‘Vóór het boeken, tijdens het boeken, op de bestemming en bij thuiskomst, in dat hele proces moet je bovenop de klant zitten en goed blijven communiceren.’ Hij doet daar zelf ook aan mee, want soms is hij even niet ‘Atilay de baas’, maar ‘Ali van het callcenter’. Maar zelfs als je goed blijft communiceren met de klant is het moeilijk, zegt Uslu. ‘Je kunt negen tevreden klanten hebben, maar als er één niet tevreden is en een programma als Red mijn vakantie inschakelt, dan verlies je die strijd altijd.’
Als het werk in de keuken erop zit, mogen de heren plaatsnemen aan een lange houten tafel in het restaurant. De schorten houden ze aan als het voorgerecht wordt opgediend. Met enige trots proeven zij van de tartaar van langoustine met kalfswang, appel, pompoen en dragon. Meijerink brengt een toost uit op het bijzondere samenzijn en vraagt de mannen waar zij zelf het verschil hebben gemaakt in hun bedrijf: ‘Iedere chef-kok heeft een bepaald recept dat zijn handtekening heeft. Wat is jullie signature dish?’
Aarnink: ‘Mijn krachtige eigenschap binnen het bedrijf is dat ik de mensen altijd centraal stel. Als je dat doet, waarderen ze je en gaan ze voor je door het vuur. Klanten zien dat ook. Dus openheid naar je mensen, je kwetsbaar durven opstellen en echt een relatie met je medewerkers opbouwen. Daar ben ik vanaf dag één mee begonnen. Dat zit in me en dat zal ik nooit loslaten. Dat past bij Drukwerkdeal.nl en al die tweehonderd mensen die bij mij in dienst zijn, merken dat ook. Ik vind het heel belangrijk dat medewerkers goed in hun pak zitten. Intern noemen we dat the circle of smile. Als wij lachen bovenin het bedrijf, dan lacht de medewerker, dan lacht de klant en als de klant lacht, lacht de medewerker en lachen wij en zo gaat het rondje door. Je moet eigenlijk lachende voorman zijn van een almaar groeiende polonaise, want de klant en de medewerker moeten mee willen lopen in jouw verhaal. Als je maar bij de groep hoort, als je er maar tussen staat.’
Uslu: ‘Toen ik in 2000 mijn bedrijf begon, waren er vijftig touroperators, nu zijn het er vier. De meeste zijn omgevallen omdat ze niet op het juiste moment hebben geïnvesteerd in ICT. Een voorbeeld: op een gegeven moment moesten wij meer dan achthonderd tickets per dag printen, maar dat ging niet met onze capaciteit. Je was eindeloos lang bezig met het printen van tickets. Daar hebben we op het juiste moment een investering gedaan. Daarnaast vraag ik mij elke dag af of ons businessmodel nog van deze tijd is. Wat doen de concurrenten en wat doen wij? Ik ga uit van mijn eigen kracht en kijk niet naar wat de concurrent doet. Mag ik nog aanwezig zijn in deze markt? Dat is de vraag die je jezelf steeds moet stellen. Als het antwoord ‘nee’ is, dan moet je stoppen en iets anders beginnen.’
Vos: ‘Wat ik hier hoor, herken ik honderd procent. Ondernemen en een bedrijf leiden is net als fietsen; je moet blijven bewegen, anders val je om. Ik zie vijf ingrediënten voor succesvol ondernemen. Ten eerste moet je stronteigenwijs zijn. Als je een idee hebt, roept iedereen: ‘Dat lukt je nooit’. Beste vrienden zeggen misschien dat het een leuk idee is, maar in hun achterhoofd denken ze: je bent hartstikke gek. Je moet sterk in je schoenen staan, want iedereen probeert je op het rechte pad terug te krijgen. En dat moet je juist niet doen. Het tweede punt is doorzettingsvermogen. En dat hangt samen met het derde punt: een goede partner. Ik ben heel blij dat ik het niet alleen heb hoeven doen. Rob Lemmerlijn en ik hebben voor heel wat hindernissen gestaan, het is fijn dat je dat met iemand kunt delen. Het vierde punt is je businessmodel: waarom heeft de klant behoefte aan deze service? En waarom bij mij en niet bij een concurrent? Het laatste punt vind ik het allerbelangrijkste en dat is het beschermingsaspect. Hoe bescherm je je businessmodel? Toen wij de Franse markt opgingen, hebben we er lang aan gewerkt om ons achtereind te beschermen. Wat gebeurt er namelijk: je komt met een product bij een klant en vijf minuten later belt die klant om je heen en probeert het product op een andere manier te krijgen. Dus je moet heel goed aan je conceptbescherming werken. Wij hebben in onze business te maken met een culturele kloof tussen Frankrijk en Nederland en wij voelen die heel goed aan. We hebben zowel Nederlanders als Fransen in dienst en we snappen daarom de Nederlandse kneuterigheid én de Franse knoflookmentaliteit in het zakendoen.’
Uslu haakt daarop in: ‘Dat is bijzonder, want meestal is het niet zo succesvol, Nederlanders en Fransen bij elkaar. Denk aan KLM en Air France.’ Vos, die al 22 jaar in Frankrijk woont, reageert: ‘Absoluut, kat en hond. Ze bedoelen het allebei goed, maar ze hebben signalen die wederzijds verkeerd worden uitgelegd. Een Nederlander is heel direct, terwijl een Fransman dan denkt: dat doe je niet, je moet eerst een relatie opbouwen. Als je dat goed snapt en je weet daarmee om te gaan in je business, dan kun je een concept bouwen dat anderen niet makkelijk kunnen overnemen. Het heeft een tijd geduurd voordat wij dat doorhadden. We zijn nu twaalf jaar bezig en ik merk nog dagelijks hoe moeilijk het is om alles vlekkeloos te laten verlopen. Dat maakt niet uit, want dat betekent dat het de concurrent never nooit lukt.’
Uslu: ‘Mijn concurrenten zijn heel erg bang van Google, voor een Google hotel of een Google flight en dat soort dingen. Met angst kun je de oorlog niet winnen. Wij zien Google meer als een kans, wij leren ervan. Als je website niet wordt gevonden door Google, dan kun je je bedrijf beter sluiten. In de reisbureausector is er per jaar een uitval van 33 procent. Waarom zou je voor advies nog naar een reisbureau gaan? Google is het nieuwe reisbureau. Wat je ook zoekt in Google, je krijgt antwoord. En dat doen mijn klanten ook allemaal. Als je goed vindbaar bent door Google en je hebt daarin geïnvesteerd, dan kun je via Google heel veel geld verdienen. Of kijk naar Booking.com, daar kun je niet mee concurreren. Het is beter om samen te werken.’
Aarnink: ‘Toen wij begonnen, hadden we vrijwel geen concurrentie, want de rest richtte zich op de ‘grote jongens’, niet op de kleintjes. Nu hebben we driehonderd concurrenten in Nederland en negenhonderd in Europa. Ik geloof niet in een anoniem internetbedrijf. Klanten moeten weten met wie ze zakendoen en daarom moet je ze een kijkje in de keuken bieden. Wij brengen onze medewerkers duidelijk in beeld op onze site en we nodigen groepen klanten uit om medewerkers van Drukwerkdeal.nl te ontmoeten. Ook bieden we ze cadeautjes aan en spaarprogramma’s. Dat maakt klanten loyaal. Mond-tot-mond-reclame is erg belangrijk, ook via sociale media.’
Het hoofdgerecht wordt geserveerd: Gebraden patrijs met krokante ravioli van de boutjes en zuurkool. Meijerink vraagt of de mannen bezig zijn met de continuïteit van hun bedrijf in de zin dat ze al bewust kijken welke manager het bedrijf verder kan brengen of wie hen zou kunnen opvolgen. Aarnink wil daar graag op reageren: ‘Gunnen, het gaat er om dat je anderen iets gunt. Een goede manager is op zoek naar talent. Toen ik een nieuwe directeur voorstelde aan de leden van mijn MT gaf ik ze de opdracht om het komend half jaar iemand aan te nemen die beter is dan zijzelf. Iedereen moest ervoor zorgen dat hij vervangbaar is. Een goede manager heeft mensen onder zich die beter zijn.’
Vos wijst erop dat hij het soms moeilijk vindt om mensen een kans te geven die niet zo zijn als hij. ‘Ze hebben bijvoorbeeld een andere managementstijl, een andere werkmentaliteit, maar ze bereiken toch het doel. Het is belangrijk om mensen die pal tegenover je staan ook te betrekken, anders krijg je allemaal mensen om je heen die hetzelfde zijn als jij en dan kun je de fout maken dat je in je businessmodel blijft hangen. Ook als mensen ideeën hebben die je zelf tien jaar geleden al hebt uitgeprobeerd maar niet werkten, moet je de neiging onderdrukken om dat weg te wuiven. Misschien was de markt er toen niet klaar voor, maar nu wel.’
Op de vraag van Meijerink op welke punten Nederlandse bedrijven tekortschieten, antwoordt Vos dat Nederlandse ondernemers veel meer naar het buitenland moeten kijken. ‘Dat zal misschien in andere branches beter zijn, maar in de fietsbranche is het niet best. De toekomst van de Nederlandse fietsindustrie ligt niet hier in Amstelveen. Die ligt in het buitenland. Want iedereen in Nederland heeft tien fietsen op zolder staan. Nederland zegt een exportland te zijn. Frankrijk is de tweede economie van Europa, maar wat tonen wij voor initiatief in de tweede economie van Europa? Holland Bikes heeft een voor Nederlandse investeerders zeer makkelijk te snappen businessmodel en toch hebben we in Nederland niemand gevonden die met ons in Frankrijk wilde investeren. Voor Franse fondsen was het minder evident, maar die zitten nu wel op de eerste rij. Ons nog relatief kleine bedrijfje wordt de laatste tijd regelmatig aangehaald als hét voorbeeld van Nederlands initiatief in het buitenland. Dat is leuk voor ons, maar het betekent toch ook dat er eigenlijk te weinig gebeurt.’
Aarnink reageert: ‘Maar je moet ook een duidelijke focus hebben op een bepaalde markt en eerst één ding goed doen voordat je naar een tweede markt gaat. Wij zijn ook gestruikeld omdat we bepaald dingen te snel wilden en dan kwamen we toch weer terug bij onze roots. Die mogen daar niet de dupe van worden. Het is ook een kwestie van centen vrijmaken om een buitenlands team neer te zetten.’
Uslu is niet erg positief over de cultuur van het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Nederland heeft de boot gemist en we verspillen talent omdat we niet genoeg diversifiëren. Ik noem dat kortzichtig. Stel andere teams met andere culturen en achtergronden samen, want die verrijken en die brengen kennis. Die talenten pak ik wel allemaal.’
Aarnink sluit af met een laatste menusuggestie aan leiders: ‘Voel jezelf niet verheven boven je medewerker. Dat jij een functiegroep hoger zit, wil niet zeggen dat jij altijd de juiste ideeën in pacht hebt. Je medewerker weet alles van de klant, weet alles van het bedrijf, weet wat er leeft en hoe het beter kan. Steek daar aandacht in door bijvoorbeeld met ze te ontbijten of met ze te borrelen. Je zult zien hoeveel wijzer je daarvan wordt.’
Haico Meijerink is ceo van Sandd.
Deze samenkomst is gepubliceerd in Management Scope 01 2015.