Theo van der Raadt: Ahrend verder met de helft

Van der Raadt zat van 1990 tot 1998 in de raad van bestuur van Ahrend. Na een kort intermezzo bij Nutreco werd hij in 2001 benoemd tot CEO van de kantoormeubelfabrikant. Van der Raadt heeft een enerverend jaar achter de rug. In oktober 2005 besloot het concern Ahrend Office Products voor kantoorartikelen en Ahrend Repro - een divisie met in totaal zeshonderd medewerkers - aan het Franse Lyreco-concern te verkopen. Daarmee nam Ahrend afscheid van de activiteiten waarmee het bedrijf in 1896 van start ging. Vlak na de verkoop maakte Ahrend de overname van de Tsjechische kantoormeubelproducent Techo bekend. Van der Raadt spreekt over “een stap die illustratief is voor de toekomstplannen van Ahrend”.

Het mag dus duidelijk zijn: de marktleider in Nederland gaat niet alleen voor de nationale markt meubels ontwerpen, maken en verkopen, maar wil de internationale markt op. Het strakke Dutch design valt mondiaal in de smaak. Amerikaanse architectenbureaus, Benetton en Arabische oliesjeiks laten hun kantoren inrichten door Ahrend. Ahrend is een van de weinige Europese bedrijven dat wereldwijd levert.

Voor hoeveel procent van de totale omzet was de kantoorartikelendivisie verantwoordelijk?

“Toch wel voor vijftig procent (meer dan tweehonderd miljoen euro, red.). We zijn dus min of meer gehalveerd.”

Is dat niet erg vervelend voor u als CEO?

“Enige weemoed geeft het wel. Toch is er weinig twijfel geweest om het te doen. Samen met de aandeelhouders en onze ruim duizend medewerkers gaan we iets moois maken van wat er van ons is overgebleven.”

Vijftien jaar geleden wist u al dat paperclips en kantoorstoelen niet hetzelfde zijn. Toch hebben jullie nee gezegd tegen verschillende overnamepartijen, onder meer tegen Buhrmann.

“Het besef dat we de divisie misschien ooit zouden moeten verkopen, was er al, maar we konden gewoon geen goede kandidaat vinden.”

Tegenwoordig zijn de aandelen van Ahrend in handen van de investeringsmaatschappijen Egeria en HAL. Heeft u twee harde eigenaren nodig gehad om dit besluit te kunnen nemen?

“Vijftien jaar geleden waren we gewoon nog niet zo ver. Op de kantoorartikelenmarkt heeft Ahrend in de jaren negentig een snelle expansie doorgemaakt. Je kunt hooguit vaststellen dat die groei niet afdoende is geweest om één van de grotere spelers te worden, terwijl de mogelijkheden en de middelen er wel degelijk waren; we waren tenslotte beursgenoteerd. Maar dat is gewoon niet gebeurd. De kantoorartikelendivisie had de laatste jaren de grenzen van de groei bereikt. We kregen steeds meer moeite om op topniveau te concurreren. Je kunt zo’n besluit beter nemen wanneer het nog goed gaat. Juist op dat moment bood zich een volwaardige partij aan.”

Waarom gaat u verder met het meubilair en niet met de kantoorartikelendivisie?

“Op de kantoorartikelenmarkt waren we continu in gevecht met bedrijven die tien keer groter zijn dan wijzelf, met de bijbehorende inkoop- en distributiekracht. De kantoormeubelbranche is nog lang niet geconsolideerd. Dat komt omdat de meeste fabrikanten lokaal en smaakgebonden werken en bovendien vaak familiebedrijven zijn. Er zijn er honderden van, maar er is geen enkele dominante aanbieder. Initiatieven voor conglomeraten zijn tot nu toe allemaal mislukt. Wij zijn een van de weinige kantoormeubelbedrijven die het internationaal goed doen. Er zijn dus kansen te over. Maar we moeten wel kritisch blijven: waar groeien we, welke acquisities zijn voor ons interessant? Met groeien om te groeien, breng je de synergie van je bedrijf in gevaar.”

Welke gevolgen had de verkoop voor de bedrijfscultuur?

“De divisies voor kantoorinrichting en -artikelen werkten al jaren gescheiden van elkaar. Er waren namelijk grote verschillen in marktbenadering. De ene divisie leverde dagelijkse gebruiksartikelen terwijl de ander zich op projectmatige basis bezighield met de uitstraling en ergonomie van de werkplek. Om deze reden hadden beide divisies een verschillende bedrijfscultuur. Overigens zijn alle medewerkers van Ahrend Office Products probleemloos overgegaan naar de nieuwe eigenaar.”

En het effect van de koop van Techo op de cultuur?

“Ik houd beide bedrijven gescheiden. Op managementniveau wil ik Techo en Ahrend op den duur mogelijk wel integreren.”

Ahrend was van 1986 tot 2001 beursgenoteerd. Met de komst van de euro werden kleinere fondsen voor beleggers opeens minder interessant. Ahrend verliet de beurs, de aandelen kwamen in handen van de investeringsmaatschappijen Egeria en HAL.

Tijdens een seminar heb ik iemand onderscheid horen maken tussen de aandeelhouderscultuur en de eigenaarcultuur. Wat merkt u van dat verschil?

“Net als de hele kantoormeubelbranche is Ahrend een sterk cyclisch bedrijf. Wij maken elke tien jaar ongeveer een dieptepunt door: in 1953 was dit het geval, net als in 1963, 1993 en nu weer in 2004. Betrokken eigenaren kun je in zo’n dal overtuigen dat het straks beter zal gaan. Voor aandeelhouders op de beurs gaat dat veel minder op.”

Na het vertrek van de beurs vormden tachtig man uit alle hoeken van de organisatie een denktank voor een nieuwe strategie. Waarom was die nodig?

“Na een onzekere tijd moesten we op een andere manier verder. Medewerkers hadden daarnaast het gevoel dat er onvoldoende naar ze was geluisterd. Onder leiding van een coach kon iedereen zijn ideeën inbrengen. Het resultaat is een nieuwe strategie die over de hele breedte wordt gedragen. Het heeft goed gewerkt. Zo is het marktaandeel in Nederland duidelijk gegroeid, zowel in kantoorinrichting als binnen de onderwijs- en zorgsector. Ook buiten Nederland groeit de omzet sneller dan bij de meeste van onze concurrenten. We gaan verder met deze denktank, maar nu met een man of 25 in plaats van met tachtig.”

Gaat het weer een beetje met de kantoormeubelbranche?

“Jazeker. 2005 was in Nederland al aanzienlijk beter en de prognoses voor 2006 zijn goed. Grote concerns zoals banken zijn weer volop bereid te investeren. Hun corporate identity is heel belangrijk.”

Aan wie levert Ahrend?

“In Nederland leveren wij vooral aan de overheid en het midden- en grootbedrijf, zeg maar vanaf het betere midden tot de top van de markt. Gezamenlijk zorgen zij voor zestig procent van onze omzet. De overige veertig procent wordt verdiend met de export aan buitenlandse bedrijven. Behalve op België en Engeland, richten we ons nu ook op Zuid- en Oost-Europa, Amerika en Azië, en dan vooral op de bovenkant van de markt; denk aan gerenommeerde dienstverlenende bedrijven zoals banken en advocatenkantoren. Deze week staan we op een grote beurs in Madrid om ons designimago op de Spaanse markt stevig neer te zetten.”

Heeft Spanje geen eigen lokale Ahrend?

“De meeste grote concurrenten hebben een verzameling merknamen om lokale markten te bedienen. Ahrend doet het als merk bijna overal goed. Als het gaat om functioneel, minimalistisch meubilair zonder overbodige details hebben we een grote reputatie in de internationale design- en architectenwereld. We winnen regelmatig prijzen, zoals de Red Dot Design Award voor de Ahrend 1200 tafelserie, ontworpen door Meyer en Van Schooten, de architecten van onder meer het nieuwe ING-hoofdkantoor langs de ringweg in Amsterdam.”

Kantoormeubilair is een sterk cyclisch product. Hoe leidt u dat?

“Juist in goede tijden moet je je productie flexibel maken. Veertig procent van onze productie is kostenvariabel. In eerste instantie ben je wat duurder uit, maar als de economie omslaat, kun je je productie met weinig kosten en betrekkelijk snel aanpassen. We hebben ook niets op voorraad, alles wordt op bestelling gemaakt, met een levertijd van vier tot zes weken. Mede daardoor hebben we altijd winst kunnen maken, ook toen het een stuk minder ging.”

Ahrend heeft twee assemblagebedrijven in Nederland. Nooit overwogen om de productie naar Oost-Europa te verplaatsen?

“De auto-industrie kan zich langere levertijden permitteren dan wij. De onderdelen laten we vaak produceren in Oost-Europa en China, de eindmontage vindt in Nederland plaats, dus dicht bij huis. Dat zal ook altijd wel zo blijven. Alleen de kasten maken we nog helemaal zelf; dat loont namelijk nog steeds.”

U heeft de Tsjechische kantoormeubelproducent Techo overgenomen. Waarom?

“Met Techo hebben we eerst jarenlang samengewerkt om onze producten in bijvoorbeeld Roemenië en Tsjechië te kunnen afzetten. Het bedrijf lijkt qua filosofie sterk op Ahrend, maar het prijsniveau ligt lager waardoor het beter aansluit op de Oost-Europese volumemarkt dan Ahrend. Oost-Europa is een heel specifieke markt waarin Techo een bekend merk is in het middensegment en Ahrend het topsegment bedient. Vandaar dus ook dat ik beide bedrijven gescheiden houd.”

Jullie werken samen met topontwerpers. Hoe stuurt u die aan?

“Ontwerpers managen vooral zichzelf. Ze zijn creatief goed op de hoogte van de wensen die in de markt leven en de praktische eisen waar onze producten aan moeten voldoen. Ontwerpers moeten een goed gevoel hebben voor wat de markt van ze verwacht. Daarom werken ze nauw samen met bijvoorbeeld de afdeling verkoop. Mainstream producten die we in grote hoeveelheden verkopen, ontwerpen we meestal zelf. Daarnaast worden we regelmatig benaderd door externe ontwerpers die iets nieuws hebben bedacht. We laten ze samenwerken met onze eigen mensen en daar komen dan weer nieuwe producten uit, zoals een stoel die over alle bewegingsfuncties beschikt, maar geen knoppen heeft waarmee je hem steeds opnieuw moet instellen. Hij beschikt namelijk over een dynamisch binnenwerk dat zich automatisch aan iedere zithouding aanpast. Architecten geven we wel eens de opdracht om een tafel of stoel voor ons te ontwerpen, zoals Meyer en Van Schooten. Daar is een verlichte transparante tafel uit voortgekomen.”

Stel, iedereen vindt dat een mooie tafel, behalve u. Wat doet u dan?

“Als ik zo’n tafel niet zie zitten en de rest wel, gaat het feest toch niet door. Dat lijkt autoritair, maar zo is het niet bedoeld. Ahrend heeft een lange ontwerptraditie, met een duidelijk herkenbare stijl die binnen ons bedrijf van generatie op generatie wordt overgebracht. Ik zie het als mijn taak om die stijl te bewaken.”