CFO Wolters Kluwer Kevin Entricken: 'Complexiteit biedt ons kansen'

Inmiddels komt tachtig procent van de inkomsten uit digitale producten en twintig procent uit print. Tien jaar geleden waren die percentages nog omgekeerd. Dat leidt tot grotere wendbaarheid en een structurele aandacht voor nieuwe producten. Cfo Kevin Entricken vertelt welke aandachtspunten voor hem het belangrijkste zijn als het gaat om de toekomstige strategie, de rol die innovatie daarin heeft, het belang van de opkomende markten en hoe hij de rol van Wolters Kluwer ziet ten opzichte van directe concurrenten en grote informatieverspreiders als Google. En wat dit allemaal betekent voor de agenda van de cfo voor pakweg de komende twee, drie jaar. Het maakt nogal wat in hem los. ‘Ik hoop dat we ook een beetje kunnen bijdragen aan een betere samenleving’, zo sluit de nuchtere Amerikaan zijn bevlogen betoog over de rol van software in de gezondheidszorg af. Hij is een echte cfo, die met gemak gevraagde cijfers en percentages oplepelt, maar het enthousiasme over de producten waar Wolters Kluwer aan werkt is zijn belangrijkste drijfveer. ‘Als wij hadden vastgehouden aan print, had u hier vandaag niet gezeten.’
Wolters Kluwer scoort bijzonder goed in het hpb-onderzoek.

Wat is daarvan de oorzaak en wat waren de belangrijke doorbraken in de strijd om een echt digitaal bedrijf te worden?
‘De belangrijkste motor achter onze innovatie is het feit dat de behoeftes en businessmodellen van onze klanten, die centraal staan in onze bedrijfsvoering, veranderen. Neem bijvoorbeeld de gezondheidszorg, een van onze belangrijkste divisies. Door de vergrijzing stijgt de vraag naar gezondheidszorg en neemt tegelijkertijd het aantal afgestudeerde artsen en verplegers af. Voor ons biedt die ontwikkeling een grote kans. Onze kennis van de geneeskunde en de manier van werken binnen deze branche stelt ons in staat om digitale oplossingen, zoals software, te ontwikkelen die specialisten helpen om efficiënter een diagnose te stellen. Hetzelfde zien we gebeuren in de financiële wereld van belasting- en boekhoudadviseurs. Onlangs las ik in de cijfers van de brancheorganisatie in New Jersey dat vijfenzeventig procent van zijn leden binnen tien jaar met pensioen zal gaan. De aanwas van jonge collega’s is niet groot genoeg om dat op te vangen. Daarom moeten accountantskantoren hun toekomst zoeken in een grotere efficiency.’

De verandering die Wolters Kluwer heeft doorgemaakt is behoorlijk rigoureus. Welke gevolgen heeft dat gehad voor de structuur van de organisatie?
‘Die verandering mag je gerust dramatisch noemen. Niet alleen hebben we vergeleken met tien jaar geleden – toen ik bij Wolters Kluwer begon – meer programmeurs en softwareontwikkelaars in dienst dan redacteuren, ook de structuur is flink op de schop gegaan. Wolters Kluwer was een groep van sterke merken die in grote lijnen hun eigen plan trokken. Vandaag loopt de organisatie van ons bedrijf langs de lijnen van onze klanten die vooral in de segmenten health, financial, tax and accounting en legal werken. Het ontwikkelen van nieuwe producten hebben we op een aantal vlakken gecentraliseerd. Software, digitale platforms en dergelijke worden op centraal niveau ontwikkeld, daarna uitgerold naar de rest van de organisatie en daar lokaal relevant gemaakt. De belangrijkste verandering, zo kun je na tien jaar transformatie concluderen, is dat we niet langer uitsluitend informatie verkopen, maar software, services en oplossingen voor professionals. Die professionals zitten niet meer achter hun bureau, maar zijn onderweg. Daarom moeten onze diensten en producten ook mobiel beschikbaar zijn; mobility first en software in de cloud. Onze klantenservice moet continu bereikbaar zijn, als er nieuwe regels of wetten komen of wetenschappelijke doorbraken zijn, moet dat meteen op onze websites te vinden zijn.’

Hoe belangrijk zijn acquisities geweest voor deze nieuwe organisatievorm?
‘Zowel acquisities als de-investeringen zijn zeer belangrijk geweest voor ons portfolio. De afgelopen tien jaar hebben we bedrijven gekocht met een gezamenlijke omzet van rond de negenhonderd miljoen dollar, maar ook onderdelen verkocht die een gezamenlijke omzet hadden van ongeveer achthonderd miljoen. Acquisities zijn voor ons vooral een belangrijk middel om nieuwe markten te kunnen betreden, zoals we in Brazilië hebben gedaan. Dankzij de overname van ProSoft Tecnológia hebben we daar nu de beschikking over experts die de markt uitstekend kennen en onze kennis en producten naar hun klanten kunnen brengen. Dat is een heel succesvolle strategie gebleken. Ook in China gaan we op die manier te werk. Daar hebben we Dingxin Chuangzhi overgenomen, een expert in auditsoftware’.

U noemt twee belangrijke opkomende markten. Hoe belangrijk zijn die voor de toekomst van Wolters Kluwer?
‘Heel belangrijk. Met name de demografische ontwikkelingen daar bieden grote kansen voor ons. De gezondheidszorg verbetert, de eisen worden strenger en de vraag van specialisten naar onze producten neemt daarmee toe. Hetzelfde geldt voor de financiële wereld. Naarmate de economie groeit, neemt de vraag naar financiële experts toe. Regelgeving wordt strenger en gecompliceerder en dat stelt weer hogere eisen aan de kennis van professionals. Onze producten kunnen daarbij helpen. Brazilië is een verhaal apart. Dat heeft de een van meest ingewikkelde belastingsystemen ter wereld. En waar dingen complex worden, liggen kansen voor ons. Wij kunnen onze klanten helpen door die ingewikkelde regels te navigeren en hun problemen op te lossen.’

Hoe balanceer je tussen lokaal en internationaal? Veel van de producten worden centraal ontwikkeld, maar decentraal uitgerold.
‘Het belastingstelsel in Brazilië is anders dan in Oostenrijk of Nederland, maar de manier waarop een belastingadviseur, advocaat of arts werkt, lijkt weer wel erg op elkaar. We ontwikkelen een keer een zoekmachine, e-reader of digitaal platform en daarna kan ieder land het invullen met relevante content. Dat is het grote voordeel van de wereldwijde schaal waarop Wolters Kluwer opereert. Daar halen we onze winst en daar onderscheiden we ons van onze concurrenten.’

Wat ziet u als de belangrijkste bouwstenen in de groeistrategie voor de komende vijf jaar? Hoe blijft Wolters Kluwer zich onderscheiden van concurrenten én nieuwkomers in de informatiewereld zoals Google?
‘Onze strategie is gebaseerd op drie pijlers. We investeren in de onderdelen die het hardst groeien en waar we de hoogste marges op maken. Dat zijn belastingsoftware, accountancy en klinische oplossingen in ziekenhuizen. Deze groeien wereldwijd hard, dus daar investeren we in. De tweede pijler van onze strategie is going mobile. We maken informatie en oplossingen beschikbaar voor professionals waar en wanneer ze die nodig hebben. De derde pijler is efficiency, en daar hebben we nog wat te winnen. Iedere euro die ik kan besparen op een backoffice-applicatie, kan ik investeren in nieuwe oplossingen voor klanten.’

Maar hoe onderscheidt u zich hierin van directe concurrenten als Thomson Reuters of RELX Group, het voormalige Reed Elsevier?
‘We hebben met elkaar gemeen dat we allemaal problemen van professionals willen oplossen. Alleen doen we dat in verschillende markten. Wij zien grote kansen in clinical solutions en daarin houden we onze concurrenten ver achter ons. Er zijn bedrijven die sterk zijn, bijvoorbeeld binnen bepaalde regionale juridische markten, maar wij zijn de enigen die juridische professionals over de hele wereld bedienen.’

Welke kansen ziet u voor de nabije toekomst? Met welke veranderingen krijgt de digitale informatievoorziening de komen jaren te maken?
‘Ook hier geldt dat we geleid worden door onze klanten. Hun businessmodellen veranderen en wij moeten lenig en wendbaar genoeg zijn om daar snel op in te spelen. Kijk bijvoorbeeld naar de juridische sector: de dagen dat een advocaat voor ieder uurtje een factuurtje kon sturen zijn voorbij. Professionele dienstverleners moeten waarde toevoegen en worden daarop afgerekend. Als wij met onze producten de basisdienstverlening van een advocatenkantoor kunnen automatiseren, zodat die dienstverlening minder tijd kost, houden zij tijd en geld over om de kwaliteit van hun service te verhogen. De focus verschuift van paying for business naar paying for outcome. Steeds meer verzekeraars zeggen tegen een ziekenhuis: ‘Ik betaal je om je patiënt beter te maken. Als die binnen korte tijd met dezelfde klachten weer opgenomen moet worden, heb jij je werk niet goed gedaan en betaal ik je niet. Zorg maar dat je behandeling meteen goed is.’ Die artsen kunnen wij helpen om een betere diagnose te stellen. Een onafhankelijk statistisch onderzoek van Harvard toont aan dat artsen die onze producten gebruiken betere resultaten boeken. Een mooi voorbeeld is de POC-advisor (Point of Care, red.). Dat product is door onze eigen mensen bedacht en ontwikkeld. Het registreert allerlei verschillende data in een ziekenhuis; uit het laboratorium, de bloedwaarden van de patiënt, welzijn, bloeddruk, temperatuur, et cetera. In combinatie bieden ze een vroege waarschuwing als er bloedvergiftiging of een infectie optreedt. Dat zijn gebeurtenissen die dodelijk kunnen zijn, maar goed te behandelen als je er op tijd bij bent. In dat soort producten ligt onze toekomst. Het kost tijd om dat te ontwikkelen, maar in mijn ogen is die langetermijnvisie wezenlijk voor een bedrijf als het onze, ook al staat die visie soms op gespannen voet met de kortetermijnbelangen van onze aandeelhouders.’

En dan nog even de cijfers...
‘Ook cfo’s moeten waarde toevoegen. Er zijn veel eenvoudige taken die je kunt off- of outsourcen, waardoor er tijd en geld is om te focussen op het ontwikkelen van producten en het ontdekken van nieuwe markten. Wat ons geholpen heeft een sterke organisatie te worden, is dat we consequent acht tot tien procent van onze omzet hebben geïnvesteerd in nieuwe producten. Ook tijdens de crisis. Natuurlijk worden we afgerekend op cijfers. Nancy McKinstry, ikzelf, de hele board wordt beoordeeld op de omzet van onze elektronische producten. Retentiegraad is ook erg belangrijk: zijn je klanten tevreden, komen ze terug? We zien vooral bij software dat, als wij een essentieel onderdeel van het werkproces van de klant worden, de retentiegraad kan oplopen tot hoog in de negentig procent.’

Hoe krijgen deze ontwikkelingen vorm in uw cfo-agenda?
‘De wereld verandert en wij moeten mee. De financiële afdelingen moeten een veel actievere rol gaan spelen. Alleen maar registreren wat er gebeurt is niet genoeg meer. Cfo’s in onze sector moeten gaan samenwerken met ontwikkelingsteams, initiëren en stimuleren. Met andere woorden; we moeten van de achterbank af en voor het dashboard zitten. Alleen daar zie je wat er vóór je gebeurt. De cultuur bij Wolters Kluwer is ondernemend. Er is weinig bureaucratie. Mensen met een goed idee zitten vrij snel in de boardroom. Ze hoeven niet eerst door allerlei managementlagen heen. De lijnen zijn kort en dat beviel mij meteen toen ik tien jaar geleden hier binnenkwam. Ook al wordt je idee niet meteen uitgevoerd, of krijg je er een hoop commentaar op, je voelt je toch aangemoedigd om verder te denken. Als je mensen die vrijheid geeft – en serieus naar ze luistert – haal je het beste in ze naar boven.’

Guido D'hert is Managing Director bij Accenture.

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.