Aart Roos: 'Iedereen wil dat we van onze plek komen'

'Willen wij overleven, dan moeten we efficiënt, snel en met name flexibel kunnen produceren, zowel met betrekking tot arbeidsinzet als de snel veranderende klantvraag. Zeker als je vanuit Nederland wilt blijven opereren. Tot 2012 bestonden er bij Auping drie productielocaties: een in Eindhoven en twee in Deventer. De overtuiging dat dit anders moest, was in 2009 al ingedaald bij Auping. Toen ik in 2012 begon, hebben we in de loop van dat jaar de vestiging in Eindhoven gesloten. Er lagen ook vervolgscenario’s op tafel voor de centralisatie van twee vestigingen naar een. Natuurlijk ben je de eerste honderd dagen intensief bezig met het leren kennen van de organisatie: mensen, strategie, producten. Ik heb in die periode laten uitrekenen dat er tussen de twee vestigingen in Deventer jaarlijks 120.000 transportkilometers werden afgelegd. Dat kost diesel, de inzet van chauffeurs en materieel, belasting van het wegennet, uitstoot aan fijnstof. Dat zijn allemaal kosten zonder toegevoegde waarde. De centralisatie had de prioriteit, als fundamentele basis voor de groei, maar die groei stond natuurlijk ook hoog op de agenda. Als het groeigemiddelde onder de ontwikkeling van het bruto nationaal product blijft, is de kans vijf maal groter dat je het aflegt, zo stelt McKinsey. En tot slot is de klant veranderd: die verwacht dat je snel en flexibel levert.’

Hoeveel tijd kreeg u van de aandeelhouders en commissarissen om de laatste centralisatie door te voeren?
‘Ik kreeg de opdracht de continuïteit van het bedrijf en de strategie te waarborgen en zorg te dragen voor verdere centralisatie. Voor de laatste centralisatie stelde ik mezelf en het team een termijn van zes maanden. Eerst ontbrak de daadkracht om door te pakken met ambitieuze deadlines. Het slagen hiervan is te danken aan de trots en de betrokkenheid van de medewerkers van dit familiebedrijf, vergelijkbaar met Grolsch, waar ik ook heb gewerkt. Gelukkig was de tweede centralisatieslag geen reorganisatie met banenverlies en een sociaal plan, maar hoofdzakelijk een samenvoeging. Maar er ontstaan door zo’n samenvoeging wel nieuwe rollen. De man op de truck die jaarlijks 120.000 kilometer aflegde tussen de beide fabrieken, zorgt nu voor toegevoegde waarde door middel van het transport naar de consument in Duitsland.’

Productie is de kern van de maakindustrie. Welke stappen zijn op dat vlak gezet?
‘Binnen Auping was de afgelopen decennia te veel complexiteit ontstaan: tientallen totaal verschillende productmodellen, zo’n tweehonderdvijftig toeleveranciers, een enorme hoeveelheid onderdelen. Het gevolg was dat we ondanks ons eigen vakmanschap minder goed konden inspelen op klantvoorkeuren. Om flexibeler te worden hebben we de achterkant vereenvoudigd, zodat de consument juist meer keuzemogelijkheden krijgt. We hebben ingezet op standaardisatie en modulariteit – denk aan de auto-industrie, waar meerdere modellen op eenzelfde chassis worden gebouwd. Onderdelen van de productie, die een wissel trekken op duurzame inzetbaarheid, zijn gerobotiseerd, bijvoorbeeld bij ergonomisch zwaar werk. Een tweede omslag die we een aantal jaren geleden hebben ingezet en nu in 2014 hebben volbracht, is de switch van voorraadgestuurd naar vraaggestuurd produceren. Het aantal onderdelen is van zestienhonderd naar vijfhonderd teruggebracht en het aantal toeleveranciers van meer dan tweehonderdvijftig naar vijfentachtig. Met andere woorden: de productie is ingrijpend veranderd. Fysieke verhuizing, modernisering en verduurzaming van het proces, productie op basis van klantorder en partnerships met toeleveranciers die beter te managen zijn. Door het gehele proces als een keten te beschouwen, waarin ook onze toeleveranciers een strategische rol hebben, is de doorlooptijd enorm verkort. Die was ondanks de voorraadgestuurde productie acht tot twaalf weken en is nu al gereduceerd tot drie tot vier weken. De volgende stap is dat de retailer wordt opgenomen in de keten: als de klant bij een dealer binnenloopt en na een goed advies een bestelling plaatst, verandert die de offerte in een order die de productie aanstuurt – terwijl de klant gelijktijdig het aflevermoment aan huis uitkiest. Na deze keten- en procesintegratie met de dealers wordt de levertijd uiteindelijk verkort tot een periode van één tot drie weken. Dat is in meubelland hoogst ongebruikelijk voor een op maat gemaakt artikel: zelfs als je een bankstel koopt, is er acht tot twaalf weken levertijd en moet je maar afwachten wanneer je gebeld wordt voor een leverafspraak.’

Je kunt alles optimaliseren, maar is operational excellence bepalend in de strategie?
‘Operational excellence is een basisvoorwaarde voor een goede strategy-executie. Wat is de volgende stap als je een state of the art-productiefaciliteit hebt? We moeten ook innovatiekracht in huis hebben, in de productie, in de marketing. Uiteraard laten we ons ook drijven door incrementele innovatie: de lean-filosofie, elke dag een stukje beter, verspilling elimineren met de inbreng vanaf de werkvloer. Innovatie is ook disruptief. Denk aan de ketenintegratie waarbij we retail aansluiten op de productie, zodat levertijden worden teruggebracht.’

Maar customer intimacy, operational excellence en ketenintegratie, is dat disruptieve innovatie?
‘Innovatie binnen ons businessmodel heeft uiteraard ook betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten en services. Misschien gaan we ooit wel verticaal of gewichtsloos slapen. We doen daarom ook meer dan vroeger aan R&D, bijvoorbeeld in samenwerking met universiteiten. We denken na over nieuwe markten, het buitenland en business-to-business, en over nieuwe producten die met slapen en rusten te maken hebben.’

Welke visie ligt aan de basis van de nieuwe strategie?
‘Bij het zetten van de stip op de horizon – waar willen we naartoe? – heeft Auping zich onder meer laten inspireren door de ‘why-vraag’ van Simon Sinek. We zijn met een team van twaalf personen vanuit de organisatie met onze eindklant gaan praten, in zowel Amsterdam als Berlijn. Wat is de betekenis van slapen? Goed slapen is fundamenteel voor een energieke dag: dat is iedere dag relevant voor alle mensen. Die overtuiging is overigens niet nieuw: die was in 1888 al de drijfveer van oprichter Johannes Auping. Hij streefde als smid naar een degelijk bed met een spiraalbodem dat ultiem slaapcomfort kon bieden. Het Burgerziekenhuis in Amsterdam was zijn eerste klant, daar dankt dit bedrijf zijn oorsprong aan. Daar klinkt ook duurzaamheid in door. Dat geldt ook voor de bewuste relaties die we met al onze stakeholders willen aangaan: leveranciers, klanten, medewerkers. We hebben in 2015 veertien jubilarissen aan boord die vijftien jaar of langer bij dit bedrijf werken. Veel Auping Aurondes (bedombouw met ronde hoeken, red.) gaan over van ouder op kind. Ons leveranciersbestand is opgeschoond, maar dat is echt een eenmalige actie, nodig om de volgende stap te kunnen maken. Duurzaamheid betekent ook dat je streeft naar goede kwaliteit: we maken geen wegwerpartikelen maar gaan uit van de cradle-to-cradle-ambitie. Auping heeft zich hierbij laten inspireren door Desso.’

Auping heeft als doel de omzet te verdubbelen naar 150 miljoen euro, al is daarbij geen termijn vermeld. Hoe vertaalt u dit naar een bedrijfsstrategie die bijdraagt aan groei?
‘Helaas is de markt waarop wij actief zijn tamelijk ondoorzichtig. Er zijn weinig marktdata beschikbaar. Wij zijn marktleider in het midden- en hogere segment, maar er is meer ruimte in de markt. Als je goed slapen zo belangrijk vindt, dan moet je consumenten daarvan zien te overtuigen. Uiteindelijk willen wij relevant zijn voor iedereen in de markt. Maar we hebben duidelijke keuzes gemaakt. Allereerst voor de Duitse markt, waar we nog nauwelijks actief waren. Het is de grootste markt van Europa, waar jaarlijks twee miljard euro in omgaat. Daar wordt per capita meer uitgegeven aan slaapcomfort dan in Nederland en kwaliteit staat daar hoger op het wensenlijstje. Een klein stukje van die markt zorgt al voor een enorme groei bij Auping. Drie tot vijf jaar is een mooie termijn om het doel van omzetverdubbeling te realiseren.
Uiteraard is Duitsland geen free lunch: onze naamsbekendheid moet nog worden opgebouwd, dus we zijn daar hard aan het werk. Zo bouwen we aan een eigen team in plaats van te werken met agentschappen. Bij een belangrijke investering in een slaapproduct is advies en uitproberen van groot belang. Daarvoor hebben we naast de algemene retail negen eigen Auping Plaza’s opgezet in Duitse steden, waar sinds de opening omzet wordt gerealiseerd. Deze vestigingen zijn voor ons kweekvijvers waar we veel van leren. De Duitse markt is sterk afwijkend van die van Nederland, dus al lerend passen we ons aan de Duitse stijl aan. Duitse consumenten zijn bijvoorbeeld meer geïnteresseerd in technische features en specificaties en zijn kritischer als het gaat om kwaliteit. Hoewel de oorsprong van Auping in b-to-b ligt, is het bedrijf dat grotendeels uit het oog verloren. Na de oorlog werd het bedmodel Cleopatra erg populair en in 1973 werd de Auronde geïntroduceerd, inmiddels het bestverkochte bedmodel van Nederland. Het opdoen van ervaring met een bed of boxspring kan natuurlijk het beste door er een nachtje op te slapen. Dus waar kun je Auping nu beter uitproberen dan in een hotel of op een cruiseschip?’

Wat zijn de verwachtingen van de Duitse en Nederlandse markt?
‘Daar moeten we de omzet mee kunnen verdubbelen. In Nederland gaan we voor behoud, maar ook voor uitbouw. Dat gaat over meer dan matrassen, boxsprings en bedden. Slaapcomfort is het credo, dus denk ook aan dekbedden, kussens en bedlinnen en het zoeken naar relevante partnerships. Belangrijk is ook dat we onze klanten willen leren kennen, dat is noodzakelijk om relevant te kunnen blijven voor die klant. De klant staat nu centraal in ons businessmodel, maar daar kunnen we diensten aan toevoegen. Denk aan het aanpassen van een bed rondom een zwangerschap, of het helpen bij het verhuizen van ouderen naar de begane grond. Het doen van overnames is weer een heel andere mogelijkheid: daar zijn we nu niet mee bezig, maar ik sluit voor de toekomst niets uit.’

Auping is een familiebedrijf waarin ook private equity meedoet. Wat verwachten de investeerders van u als ceo?
‘Zij verwachten een duurzame bedrijfsvoering. We hebben de ruimte voor de lange termijn. NPM Capital is aan boord sinds 1986, we zijn de oudste deelneming. De aanwezigheid van private equity in dit familiebedrijf draagt bij aan een goede governance en een goed netwerk. ING heeft net becijferd dat vijfentwintig procent van de familiebedrijven de corporate governance niet op orde heeft: ze hebben geen rvc of rva. Verder creëren we de druk die we ons opleggen voor het grootste deel van binnenuit. Natuurlijk wil iedereen zien dat we van onze plek komen. Afgaand op de harde cijfers zijn we in 2014 niet gegroeid. Dat moet nog wel gaan komen; de fundamenten staan nu. Dit jaar wordt spannend.’

Wat zijn voor u de belangrijkste lessen tot nu toe?
‘Onze groeistrategie is in fasen opgedeeld, waaronder ervoor zorgen dat we alles aan boord hebben om te kunnen groeien. Het realiseren van de juiste capabilities kost meer tijd dan ik had gehoopt, maar ik heb de afgelopen tijd meer begrip gekregen voor het tempo waarin de organisatie zich ontwikkelt. Ik wil de kansen die ik zie direct pakken. Maar leg je de ambities te hoog, dan zorgt dat voor stress; wanneer ze te laag zijn, zorgt het voor verveling. In beide gevallen loopt het slecht af. De uitdaging is om de organisatie op het meest optimale energieniveau te houden. Zelf ben ik gestopt met het steeds lanceren van nieuwe ideeën en plannen; bij een groeistrategie is ook een bepaalde mate van rust nodig om focus te kunnen houden. Nu er kaders zijn gesteld, worden onze medewerkers ook weer meer ondernemers. Voor groei is ook cross-functioneel denken en doen absoluut fundamenteel. We hebben elkaar nodig. Tussen 2005 en 2012 hebben er meerdere directeuren aan het stuur gezeten; dat is funest voor een goede langetermijnvisie. Mensen trekken zich dan uit zelfbescherming terug in hun eigen silo. Het samenwerkingsvermogen weer vlottrekken vergt dat medewerkers de ketens leren begrijpen; dat is een groot leerproces geweest. Elkaar energie geven en helpen. Cultuur is daarbij allesbepalend: ‘Culture eats strategy for lunch’ is een uitspraak van Peter Drucker die mij inspireert. Auping is voor het eerst in zijn bestaan gestart met een leiderschapsdevelopmenttraject en het managementteam – inclusief ikzelf – wordt gecoached. Dat zorgt voor bewustwording. Voor mij: luister niet om te acteren, maar luister om te begrijpen. Met doorvragen leg je de basis voor vertrouwen en eigen initiatief. Ook leer je je eigen oppositie organiseren, niet alleen van buitenaf, juist ook van binnenuit. Een goed voorbeeld is het bewust aantrekken van een door de wol geverfde financieel bestuurder.’

Terug naar de Nederlandse maakindustrie. Vanuit Deventer wordt een hoogwaardig product geleverd. Wat zijn de tips voor de rest van de maakindustrie in ons land?
‘Klantgedreven innovatiekracht. De verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen en de samenwerking in de keten opzoeken. We zitten hier met het complete team bovenop de tent. Wij weten precies wat we doen, er is geen kloof tussen marketing hier en productie daar. Wij hoeven dus niet te reshoren, want we hebben nooit aan offshoren gedaan. Verder is flexibilisering een succesfactor, iets wat we hier samen met de or en onze medewerkers bespreken en samen ontwikkelen. De recente wetgeving maakt het er niet gemakkelijker op. Een flexibele schil is van strategisch belang om mee te kunnen bewegen met de markt.’

Haico Meijerink is ceo van Sandd.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05.