Een operationele blunder betekent verlies

Adviesbureaus zijn er in soorten en maten. Welk probleem kunt u oplossen?
Van Zuidam: ‘De kern van onze dienstverlening, waar we negen jaar geleden mee zijn gestart, is het realiseren van procesverbeteringen in het ‘grijze gebied’ tussen strategie en operatie. Dit kan voortkomen uit problemen of verstoringen die zich in deze processen voordoen, maar grootschalige processen moeten ook met enige regelmaat onderhouden worden. Ook houden we ons bezig met procesverbeteringen naar aanleiding van innovatie in producten, processen of dienstverlening. In alle gevallen geldt: hoe voer je veranderingen door terwijl tijdens de verbouwing de winkel gewoon open moet blijven? Voor de meeste grote organisaties zijn dit moeizame trajecten: vaak komt de operatie onder druk te staan, soms tot op crisisniveau.’
Van den Goor: ‘Het type adviesbureau dat wij zijn is heel hands-on: op slimme wijze een operationeel procesprobleem kraken, en vervolgens samen met de medewerkers van onze opdrachtgever een meetbare verandering doorvoeren. Dit laatste kan volgens ons alleen door ook daadwerkelijk bij de opdrachtgever te zitten, precies daar waar het gebeurt. Daarom hebben we als First Consulting dan ook geen eigen kantoor.’

Welke veranderingen zorgen voor druk op de operatie?
Van Zuidam: ‘Het kan gaan om de invoering van nieuwe producten en diensten, introductie van wet- en regelgeving, maar ook om de uitrol van nieuwe IT-systemen. Een goed voorbeeld is de energiesector. Drie jaar geleden moesten energiebedrijven hun activiteiten herverdelen als gevolg van de splitsing tussen leveranciersbedrijf en netwerkbedrijf. Het opnieuw inrichten van processen levert in zo’n situatie een enorme belasting in de bedrijfsvoering op. Organisaties moeten weerstand opbouwen en anticiperen op verandering, bijvoorbeeld door voorwaarden te creëren voor een zachte landing van veranderingen. Coo’s zijn dan gebaat bij ondersteuning aan zowel de zendende kant als de ontvangende kant.’

Hoe ziet de agenda van de coo eruit?
Van Zuidam: ‘De coo heeft altijd een dubbele agenda: running and changing the business. Die taken kunnen onderling behoorlijke spanning opleveren. Vanuit de boardroom weet hij precies wat er op hem af gaat komen als gevolg van de strategie. De coo vraagt zich elke dag af hoe hij al die veranderingen in zijn organisatie kan doorvoeren. Denk aan de grootscheepse verbouwing van de terminal op Schiphol terwijl de passagiers- en goederenstromen gewoon doorgaan en de continue verbeteringen die ProRail aan het spoor doorvoert terwijl de treinen door moeten kunnen rijden. Of de introductie van nieuwe producten bij KPN, terwijl het servicen van de huidige producten op normale wijze door moet gaan.’

Wint de rol van de coo aan belang?
Van den Goor: ‘Ja, het succes van bedrijven hangt niet alleen af van hun innovatief vermogen. De strategie kan goed zijn, maar het wordt een steeds belangrijker competitief voordeel om de operatie goed te laten verlopen. Gevestigde bedrijven die blunders in hun operatie maken, verliezen klanten en geloofwaardigheid. Vroeger mocht de coo een beetje aanzitten bij de rvb, nu is het een volwaardig lid. Hij of zij is er ook om tegenwicht aan de ceo te bieden: wat zijn de implicaties van nieuwe activiteiten, producten of overnames? Het is dan ook een lastige positie.’

Richt u zich op proces- of op organisatieverandering?
Van Zuidam: ‘Onze klanten hebben gemeen dat ze worstelen met de vraag hoe ze veranderingen kunnen doorvoeren in hun processen. Grote organisaties hebben te maken met versnippering over meerdere afdelingen; ze denken weliswaar in ketens, maar in werkelijkheid gaan de processen nog van silo naar silo. Dat leidt tot veel bureaucratie en verspilling – denk aan te veel controlestappen en dubbelingen in processen, waardoor doorlooptijden langer worden. We richten ons dus met name op de ‘leverstraten’ die nodig zijn om een product of dienst te leveren. Denk aan klantcontact, facturatie of planningsprocessen. Hoe laat je processen aansluiten? Kun je ze versimpelen?’
Van den Goor: ‘Een goed voorbeeld uit de energiesector is rondom storingen. De wet schrijft voor wat daarbij de kaders zijn. Die storings-kpi, het gemiddeld aantal minuten storing per klant per jaar, staat hoog op de agenda van de boardroom bij een energienetwerkbedrijf. Als er te veel verstoringen zijn, ontrafelen wij zo’n kpi: waar gaat het mis? Zit het in de aanrijtijden van monteurs? In te lange oplostijden? In prioriteitstelling? Beschikken de aannemers over te weinig informatie waardoor gemakkelijk graafschade kan ontstaan, die weer zorgt voor vervolgschade in de keten? Dit vraagstuk hebben wij voor een van onze klanten opgepakt en we hebben daarbij gekeken naar frequentie, context, redenen, oorzaken. De kpi’s op dit gebied kwamen vanuit een veelheid van verschillende businessunits, die op verschillende manieren met rapportages omgingen. Het is dan de kunst om die complexiteit niet verder te vergroten door op een hoger niveau nog weer nieuwe kpi’s in te voeren, maar om te versimpelen en te bepalen waar in de organisatie je moet meten om kpi’s relevant te houden: wat is de echte oorzaak en wat is de impact?’

Kom je met dit soort vraagstukken niet in de interne politiek terecht?
Van Zuidam: ‘Vaak staan de beslissers in businessunits te ver van de operatie af om nog te kunnen overzien waar het echt om gaat. Naast complexiteit spelen inderdaad ook belangen mee. We gaan niet aan de regels tornen, maar wat je wel kunt aanpakken is de wijze waarop bedrijven omgaan met informatie die bepalend is voor hun kpi’s. Bij het aanpakken van zo’n kpi moet je werkelijk alles meenemen: een monteur moet bijvoorbeeld meer oog voor de context krijgen. Dat kan met een opleiding die verder gaat dan alleen de werkinstructies, gericht op procedureel en veilig werken.’

Zegt u daarmee dat medewerkers in de operatie te veel gefocust zijn op procedures?
Van Zuidam: ‘Medewerkers moeten leren om breder naar de processen te kijken. Wat zit er voor en achter henzelf in de keten? Dat is een vraagstuk waar bedrijven al decennia mee worstelen. De stafafdeling is vaak bezig met procesmodellen en met het in de gaten houden van wet en regelgeving. Ze dalen onvoldoende af tot op de werkvloer, om daar informatie te verzamelen die ze vervolgens terugbrengen naar het tactisch niveau. Begrip van de gehele keten is onmisbaar in de operatie.’
Van den Goor: ‘Adviesbureaus zijn vaak goed in staat om de processen te beschrijven, maar het echt implementeren en borgen van veranderingen is vaak een sluitpost. Dat is een bekende valkuil voor consultants: in plaats van een duurzaam resultaat vestigen niet verder komen dan een mooi rapport.’

Met wie ga je in eerste instantie het gesprek aan bij een majeure verandering?
Van Zuidam: ‘Het vertrekpunt is de bestuurder die met een vraag worstelt. Wij focussen op het proces en dalen daarbij af tot op het niveau van de werkvloer: wat is het probleem, wat moet er veranderd worden? Dat brengen we vervolgens naar boven, naar het tactisch niveau. We brengen de grondoorzaken in kaart en stellen een aanpak voor bij de directie. Bij de implementatie zakken onze mensen af in de operatie; ze hebben een analytische achtergrond met een can do-mentaliteit. Het zijn geen superspecialisten, maar ze kunnen wel goed met de specialisten van de opdrachtgever communiceren en samenwerken.’

Naast het draaiend houden van een veranderende organisatie zijn veel bedrijven ook aan het vernieuwen en uitbreiden. Hoe pakken bedrijven dat in de praktijk aan?
Van den Goor: ‘Bedrijven kiezen er steeds vaker voor om nieuwe activiteiten naast hun corebusiness op te zetten. Soms gaat het om meerdere innovatieprojecten naast elkaar, waarbij van de tien er maar twee slagen. Hoe zet een energiebedrijf bijvoorbeeld zonnepanelen, oplaadpalen of slimme thermostaten in de markt? En hoe kan dat enerzijds simpel worden neergezet, terwijl het wel schaalbaar is? In het begin gaat het namelijk vaak om slechts enkele tientallen of honderden klanten, die netjes in een spreadsheet worden gezet. Maar bij groei naar een paar duizend of meer dan honderdduizend klanten voldoet zo’n spreadsheet niet meer. De processen en systemen rondom de nieuwe diensten en producten moeten dan gaan aanhaken op de bestaande processen en systemen, want er zijn veel raakvlakken – denk aan de klantenbase. Dit is typisch het moment dat het fout gaat.’
Van Zuidam: ‘Het risico van deze aanpak is namelijk dat bedrijven te lang doorgaan met een ‘houtje-touwtje’-proces en steeds ingewikkelder spreadsheets, waardoor een product bijvoorbeeld na enige tijd niet meer goed bij de klant kan worden afgeleverd. Het andere uiterste is dat al in de pioniersfase veel tijd wordt gestoken om nieuwe, nog niet bewezen producten en diensten onder te brengen in de bestaande corporate systemen. Bepalend voor je succes in de operatie is dat je vanaf het allereerste begin snel een IT-omgeving kunt ontwerpen, die flexibel en schaalbaar is richting de toekomst. Gelukkig zijn er tegenwoordig goede IT-platformen, waarmee deze flexibiliteit en schaalbaarheid in processen kan worden gerealiseerd.’

Hebben ondernemingen er moeite mee om de stap van kleinschalige innovatie naar grootschalige uitrol te realiseren?
Van Zuidam: ‘Ja, veel energie- en telecombedrijven hebben bijvoorbeeld nieuwe labels in de markt gezet of overgenomen. Die labels hebben nu een dusdanige omvang bereikt dat ook hier nagedacht moet worden over processen en systemen: gaan we die optimaliseren of worden ze geconsolideerd met de processen en systemen van het moederbedrijf? Vaak wordt voor consolidatie gekozen en dat heeft verstrekkende gevolgen voor de mensen die bij zo’n label werken: processen en systemen veranderen, manieren van werken veranderen en de cultuur verandert. Het overbrengen daarvan naar een andere omgeving mag niet ten koste gaan van de dienstverlening, denk aan de salesprocessen, de klantcontacten en de facturatie die je op een fatsoenlijke manier aan de overkant moet zien te krijgen zonder dat het impact heeft op de klant. Ook hier geldt dat je het operating model vanaf de allereerste dag serieus neemt: processen versimpelen en denken en doen in silo’s elimineren.’

U heeft ambitieuze groeiplannen: van honderdveertig naar driehonderd medewerkers. Waar denkt u de groei te gaan realiseren?
Van den Goor: ‘We hebben al een aardige groei doorgemaakt. Toen we een omvang bereikten van zo’n tachtig consultants, werden we gedwongen na te denken over de verdere ontwikkeling van First Consulting. Uitgangspunt daarbij was het blijven leveren van hoogstaande kwaliteit bij onze klanten. Om echter over voldoende kritische massa te beschikken en onze medewerkers te kunnen laten doorgroeien, bijvoorbeeld van consultant naar projectleider en van projectleider naar partner, moeten we nog een slag groter worden. In onze strategische heroriëntatie hebben we verschillende opties afgewogen: het verbreden richting andere branches, een internationale focus op de energiemarkt of uitbreiding van het dienstenaanbod met bijvoorbeeld strategische consulting. De laatste twee hebben we ‘afgeschoten’: we waren nog te jong voor een stap naar het buitenland en willen in ieder geval focussen op onze kerncompetentie: het verbeteren van operationele processen. We hebben ervoor gekozen om te groeien door uitbreiding van sectoren: we willen actief zijn in de energiesector, de telecom, retail, mobiliteit, industrie en de financiële sector. Ook richten we ons meer op de moderne IT-toepassingen, waarmee snel en flexibel processen kunnen worden ondersteund en verbeterd.’

Is uw eigen model schaalbaar?
Van den Goor: ‘Ons groeitempo laten we voornamelijk afhangen van de kwaliteit die we op de arbeidsmarkt kunnen krijgen. In het begin haalden we nieuwe medewerkers uit ons eigen netwerk, maar nu hebben we net als veel andere bedrijven te maken met de war on talent. Voor de instroom werken we intensief samen met een behoorlijk aantal recruitmentbureaus. We zeggen altijd dat we ons richten op de goed gesocialiseerde beta’s: academisch, analytisch sterk, maar ook in staat om de verbinding aan te gaan met onze klanten. Hierbij hechten we veel waarde aan de meester-gezel-benadering, onze teams worden dan ook altijd samengesteld uit een combinatie van junioren, medioren en senioren. Ook alle zes de partners, die ervaring hebben opgedaan bij grote consultingorganisaties en in directiefuncties in het bedrijfsleven, zijn persoonlijk bij klanten bezig. Dat is ook een extra reden waarom we geen kantoor hebben. Als je een vak goed wil leren, moet je naast een topconsultant staan. We hebben voor de eerste weken een onboarding programma, maar vanaf dag een draait iemand mee in het werkproces van een opdracht. Dat is een flinke sprong in het diepe voor nieuwe medewerkers, maar dat is ook net de uitdaging die ze zoeken en bij ons krijgen.’

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.

Tineke Bahlmann
Commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie
aan de Universiteit Utrecht.