'Mensen kennen de wereld achter het stopcontact niet'
De energievoorziening in Nederland en in de wereld verandert in hoog tempo. De overgang van fossiel naar duurzaam vergt grote aanpassingen, zowel van consumenten als leveranciers. Maar ook van een netwerkbedrijf als Alliander, dat de energiedistributie regelt. Een van de grote uitdagingen waar de onderneming zich voor gesteld ziet, is het bedrijf toekomstproof te maken en tegelijkertijd de dagelijkse operationele gang van zaken te garanderen.
Op dat snijvlak opereert coo Ingrid Thijssen. Aan haar de taak om medewerkers en klanten mee te krijgen in het proces om de energievoorziening in Nederland betrouwbaar, betaalbaar en bereikbaar te houden. Dat gaat niet altijd zonder slag of stoot, maar daar zit dan ook de uitdaging. ‘Een stevig gesprek voeren om tot heldere keuzes te komen, daar ben ik wel van.’ Bij grote bedrijven is het adagium vaak: de ceo ontwikkelt een visie over waar het bedrijf over vijf tot tien jaar staat, aan de coo de uitdaging om de vertaalslag naar de organisatie te maken. Thijssen veegt die wellicht wat starre agendaverdeling resoluut van tafel. ‘Ik kijk vrij luchtig naar de taakverdeling binnen de raad van bestuur. Het is wat theoretisch om van een duidelijke, afgebakende rolverdeling te spreken. Ceo Peter Molengraaf, cfo Mark van Lieshout en ik vormen een ‘collegiaal driemanschap’, waarbinnen ieder van ons zich bezighoudt met het ontwikkelen van de strategie en de uitvoering daarvan. Dat was ook één van de grote uitdagingen waar we afgelopen jaar aan gewerkt hebben: het herformuleren van de missie van ons bedrijf en het expliciteren van de daaraan gekoppelde strategie.’
Hoe is dat vraagstuk aangepakt?
‘Om tot een goede strategie te komen die kans van slagen heeft, zijn in mijn ogen drie zaken essentieel: op de eerste plaats moet de strategie gebouwd worden vanuit het bestaansrecht en de identiteit van je onderneming. Dat vind ik heel belangrijk, omdat ik ervan overtuigd ben dat dit je mensen inspireert. Op de tweede plaats moet de strategie begrijpelijk zijn. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het klopt en ergens toe leidt. Dat geeft trekkracht en houvast om de juiste keuzes te maken. Ten derde moet je over een lange adem beschikken. Als je de strategie uitgezet hebt, moet je ’m ook een tijd zien vol te houden. Dat betekent er heel consistent in zijn, relateren aan concrete dingen en keer op keer weer uitleggen. Frappez toujours. Zo laat je zien dat de veranderingen ook echt gaan plaatsvinden en dan willen mensen zich ervoor inzetten en hun schouders eronder zetten.’
Kunt u dat concreet maken? Waar raken mensen dan echt door geïnspireerd?
‘Om onze missie helder te krijgen, zijn we vorig jaar op zoek gegaan naar onze roots. Wat is het bestaansrecht van ons bedrijf? We zijn toen tot de conclusie gekomen dat Alliander staat voor een bedrijf dat iedereen onder gelijke condities toegang geeft tot betrouwbare, betaalbare en duurzame energie. Die conclusie hebben we vervolgens vertaald naar een begrijpelijk verhaal. Zo hebben we een animatiefilmpje van ruim zes minuten gemaakt, waarin we helder uitleggen wat Alliander doet, wat de uitdagingen zijn, hoe het bedrijf is opgebouwd en hoe we met al die bouwstenen onze klanten zo goed mogelijk willen bedienen. Nu, maar vooral ook in de toekomst. Dat heeft ontzettend veel inspiratie en overtuiging gegeven in het bedrijf. Onze medewerkers herkennen het en zeggen enthousiast: ‘Ja, dat is wat wij doen, dat is gaaf’. Het was ook nog eens ontzettend leuk om dat met z’n allen in de steigers te zetten.’
De energiewereld verandert snel. Wat betekent dat voor Alliander?
‘We gaan al mee sinds 1915, toen de elektriciteit naar Nederland kwam. In die honderd jaar hebben we in zekere zin altijd hetzelfde gedaan: zorgen dat mensen hun energie krijgen. Maar onze werkomgeving is dynamischer dan ooit. De grote verandering is natuurlijk de transitie van fossiele naar duurzame energie, die bovendien niet meer alleen centraal wordt opgewekt maar steeds vaker lokaal en versnipperd, bijvoorbeeld via zonnepanelen op je eigen dak. Dat geeft enorme vraagstukken, zeker als het gaat om de energie-infrastructuur waar wij verantwoordelijk voor zijn. De kunst is om een vertaalslag te maken voor je strategie en er een conclusie aan te verbinden: wat doe je, als bedrijf.’
Tot welke actie heeft die overtuiging geleid?
‘Een van onze strategische pijlers is dat we bewustzijn willen creëren van hoe consumenten en zakelijke klanten met hun energiebehoefte omgaan. We willen dat ze dat doen op een manier die goed is voor henzelf, maar ook voor het hele energiesysteem. Je wilt niet dat het elektriciteitsnet overbelast raakt omdat mensen bijvoorbeeld uitbundig zonnepanelen op hun dak leggen, hoe goed dat op zichzelf ook is. Mensen nemen stroom af, maar leveren in toenemende mate zelf ook energie aan het net. Waar het om gaat is dat vraag en aanbod van energie in en rond je huis of je werkplek goed op elkaar zijn afgestemd en dat daarbij rekening wordt gehouden met de drukte op het elektriciteitsnet. Om dat goed te doen, heb je bijvoorbeeld de zogeheten ‘slimme energiemeter’ nodig, die we nu met elkaar in Nederland aan het uitrollen zijn. Het is onze ambitie de komende vijf jaar alle Nederlandse huishoudens aan zo’n slimme meter te helpen. Dat is een enorme exercitie met een geweldige strategische relevantie. Al die verzamelde, collectieve informatie van die meters helpt ons bovendien om het elektriciteitsnet nog efficiënter in te richten.’
Welke kwaliteit heb je als coo nodig om een beeld te schetsen van waar het naartoe gaat op het gebied van energievoorziening? Naar buiten toe, maar ook naar je eigen mensen?
‘Als je verantwoordelijk bent voor operatie en executie, dan helpt het enorm als je de dingen simpel kunt uitleggen. Daar steek ik veel tijd en energie in. Voor zowel onze externe stakeholders als onze collega’s is het genoemde animatiefilmpje echt heel verhelderend, als het om het toekomstbeeld gaat. Ik schrijf daarnaast blogs waarin ik de dingen in begrijpelijke taal probeer uit te leggen. Intern is het van wezenlijk belang dat je als raad van bestuur in verbinding blijft met de mensen in het bedrijf, zodat je goed weet en snapt wat hen bezighoudt.’
Hoe doe je dat dan?
‘In het voorjaar en het najaar houd ik overlegsessies met alle leidinggevenden van Liander, dat is de netbeheerder en het grootste bedrijfsonderdeel van Alliander. Dan gaan we met elkaar in gesprek over alle relevante zaken. Voor een deel is dat zenden en uitleggen, maar het is bovenal ook de dialoog. We hebben dat sinds mijn komst nu drie keer gedaan en de aanpak betaalt zich uit. Ik vind de sfeer al duidelijk anders dan een jaar geleden. Er is veel meer dialoog en interactie, veel minder afstand. Vanuit het bedrijf krijg ik terug dat mensen deze aanpak heel waardevol vinden. Er wordt expliciet gevraagd om hier de komende jaren mee door te blijven gaan en de koers niet acuut weer te veranderen. Daar zie je de behoefte aan consistentie weer.’
In hoeverre wordt uw agenda beïnvloed door calamiteiten? Als er een grote stroomstoring is, zoals vorig voorjaar in Noord-Holland, wat is daar dan uw bemoeienis mee?
‘In directe zin is die vrij beperkt. We hebben natuurlijk een operationele organisatie en een communicatieafdeling die daar bovenop zitten. Bij heel grote calamiteiten wordt dit aangestuurd door het crisisbeleidsteam. Dat team wordt voorgezeten door één van de mensen uit de hoogste echelons van het bedrijf. Dat is een piketdienst. Ik sta daar zelf, net als mijn beide collega’s in de raad van bestuur, eens in de zes, zeven weken voor op de rol. Als zo’n grote storing zich precies op die dag zou voordoen, dan is je agenda op dat moment helder. Andere zaken verdwijnen naar de achtergrond en het oplossen van het probleem is dan prioriteit nummer één. Maar ook als je niet het eerste aanspreekpunt bent, volg je natuurlijk wel wat er gebeurt en probeer je het overzicht te houden: gaat alles goed, is de communicatie helder, zijn we niks vergeten? Ik had die bewuste dag geen dienst, maar ben in de crisisruimte wel even in de backbench gaan zitten.’
Hoe staat het met de verandersnelheid van Alliander?
‘Die ligt goed op koers. En dat is nodig ook. Volgens de klimaatdoelstellingen van Parijs, die vorig najaar zijn geformuleerd, moeten we bijvoorbeeld in 2050 het gebruik van alle aardgas hebben uitgebannen en zijn overgestapt op elektriciteit en groene energie. 2050 lijkt ver weg, maar dat is al over 34 jaar! Hoe lang ga je nog op dezelfde voet verder? Veel mensen kunnen zich die ontwikkeling niet goed voorstellen, ook in ons bedrijf niet. Dat vergt een enorme veranderslag. Een andere uitdaging is dat ons bedrijf nooit serieus gewend is geweest om onder druk van competitie te staan. De mindset was, een beetje gechargeerd: de mensen mogen blij zijn dat we de energie komen brengen. Maar dat is wel voorbij. Klanten worden steeds mondiger, hun verwachtingen nemen toe. En terecht. Het is een prachtige uitdaging onszelf die spiegel voor te houden en te kijken hoe we de klant beter van dienst kunnen zijn op basis van onze eigen strategische keuzes.’
Hoe pakken jullie dat dan aan?
‘In eerste instantie door de dialoog te zoeken. Een simpel voorbeeld: een Nederlandse gemeente heeft onlangs aangegeven over tien jaar volledig energieneutraal te willen werken. Dat wil zeggen: evenveel energie opwekken als er verbruikt wordt. Wij zijn nou bij uitstek de partij die daar inhoudelijk verstand van heeft. Een betrouwbare duurzame energievoorziening voor de laagste maatschappelijke kosten is ook nog eens onze directe verantwoordelijkheid. Dan gaan we in gesprek met zo’n gemeente om te kijken hoe we dat vraagstuk kunnen tackelen. Ook voor onze eigen mensen vraagt dit een andere mindset dan voorheen. Tien jaar lijkt lang, maar de uitdagingen zijn taai en talrijk. De energiehuishouding in Nederland is heel complex. Ik zeg wel eens: mensen kennen de wereld achter het stopcontact en het gasfornuis niet. Dat is in zekere zin goed, want dat betekent dat de stroom en het gas het bijna altijd doen en daarom zijn we er. Maar toch is dat een situatie die niet moet voortduren. Het is van het grootste belang dat Nederland gaat begrijpen wat het belang van de energievoorziening is, hoe die tot stand komt en wat de impact van de energietransitie daar op is. Dat is onze uitdaging en onze verantwoordelijkheid. Als we dat niet op een goede manier doen, kan dat de maatschappij behoorlijk op kosten jagen.’
Kunt u een voorbeeld geven?
‘De samenleving wordt steeds afhankelijker van elektriciteit. Iedereen heeft een smartphone, elektrisch vervoer is sterk in opkomst en het belang van aardgas voor warmte-oplossingen neemt af. Dat leidt allemaal tot een hogere vraag naar elektriciteit. Hogere pieken zijn een risico voor de betrouwbaarheid van het elektriciteitsnet. Dan is het de kunst om klanten energie te laten gebruiken als er veel van beschikbaar is, energie te laten verkopen als er weinig van is en het energie net te mijden als er te veel druk op staat. Dat kan onder meer door verschillende keuzes te bieden. Bijvoorbeeld door een vergoeding te betalen als klanten het net willen ontlasten als piekbelasting dreigt.’
Waar zien we uw signatuur in het bedrijf?
‘Ik ben net twee jaar op m’n post. Dat is relatief kort. Na drie maanden heb je wel een beeld waar het naartoe moet en na negen maanden hadden we met elkaar de nieuwe koers op de rails. Dat is niet specifiek aan mij te koppelen, dat doen we samen. Met het hele bedrijf. We zitten in een verandertraject en dat betekent steeds weer uitleggen en voorbeelden geven. Dat doe ik graag. Ik houd ervan om de dingen duidelijk op tafel te leggen. Een stevig gesprek voeren om tot helder begrip en heldere keuzes te komen, daar ben ik wel van.’
Gaat u zelf ook wel eens op pad, mee ‘op de put’ zoals dat in jullie jargon heet?
‘Zeker. Het helpt bij het geven van richting en het nemen van besluiten als je ook een eigen waarneming hebt van wat er in het primaire proces gebeurt, naast wat je vanuit de managementlijn gerapporteerd krijgt.’
Beïnvloedt die eigen waarneming wel eens uw beslissingsproces?
‘Ik heb zeker geleerd dingen ook in toenemende mate op intuïtie te doen. Het combineren van je intuïtie met de tacit knowledge – de onbewuste kennis – die je als leider hebt naast de harde data. Er komen altijd zaken op je bord waarbij je gut feeling je een andere kant opduwt dan onderzoeken en rapportages je aanbevelen. Het is heel spannend om op een buikgevoel te overrulen, want wat als het achteraf toch niet de juiste keuze blijkt te zijn? Het stelt natuurlijk ook bijzondere eisen aan je overtuigingskracht. Maar als je werkelijk in dat buikgevoel gelooft, moet je het wel volgen. Dat heb ik wel geleerd en daar deins ik niet voor terug.’
Barth de Klerk is partner bij First Consulting.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.