'Skills, drills en blind vertrouwen'
Als we aanbellen bij zijn huis in Nijmegen, duurt het even voor Peter van Uhm de voordeur opent. De oorzaak daarvan zit bij binnenkomst wat beteuterd in zijn bench. Nolan is een jonge labrador-pup die Van Uhm en zijn vrouw het eerste jaar opvoeden. Daarna traint de Stichting Hulphond hem verder en koppelt hem aan een veteraan met een posttraumatisch stresssyndroom. Het is een van de manieren waarop Van Uhm – sinds 2012 generaal buiten dienst – contact houdt met Defensie, de organisatie waar hij veertig jaar voor werkte. In die lange carrière werkte hij aan zijn eigen leiderschap en ontwikkelde daar een uitgesproken visie op, die hij tegenwoordig regelmatig deelt met het bedrijfsleven. In zijn eerste functie als luitenant had hij veertig man onder zich, aan het eind van zijn carrière gaf hij als commandant der strijdkrachten leiding aan zeventigduizend mensen. Hij was leidinggevende bij missies in onder andere Libanon, Bosnië en Afghanistan.
Aanleiding voor het gesprek vormt het boek Team of Teams van de Amerikaanse generaal buiten dienst Stanley McChrystal, over het vermogen van organisaties zich aan te passen aan de snel veranderende omstandigheden en wat dit betekent voor leiderschap. Van Uhm blijkt McChrystal persoonlijk te kennen. ‘We kwamen elkaar tegen in onze Afghanistan-periode. Toen hij werd aangesteld als NAVO-commandant, heb ik onmiddellijk een gesprek met hem geregeld. Dat verbaasde hem een beetje, maar ik zei: ‘Jij gaat hier mijn mensen aansturen. Degene die dat doet, wil ik wel een beetje kennen.’ Het is tekenend voor de leiderschapsstijl van Van Uhm, waarin menselijkheid, vertrouwen en openheid centraal staan.
Sommige lezers zullen denken: een leidinggevende bij Defensie heeft het gemakkelijk. Wie de meeste sterren heeft, is de baas, klaar. In het bedrijfsleven hebben we, zeker in Nederland, een stuk minder respect voor hiërarchie.
‘Bij Defensie kun je iemands cv inderdaad van zijn jas aflezen. Zo weet je meteen wie de baas is. Maar dat is een soort gezag waar je niet heel lang op kunt teren. Bij Defensie is hiërarchie belangrijk omdat het soms niet anders kan. Als je in een hinderlaag loopt, geeft de baas opdrachten en die volg je op. Maar waar mogelijk, is binnen de organisatie de democratie juist geïnstitutionaliseerd. We zijn dagelijks bezig met leven en dood, dus als we plannen maken, kan iedereen zijn kennis en ervaring inbrengen. Sterker nog: dat moet. Een belangrijk credo van mij is altijd geweest: ‘Echte loyaliteit is drie keer nee kunnen én durven zeggen’. Kunnen heeft te maken met je competenties, en durven met de sfeer die je baas creëert. Daarna ontstaat denk ik wel een verschil met het bedrijfsleven, want als de baas eenmaal bepaalt welke kant het opgaat, dan is er ook geen discussie meer en gaat iedereen mee. Bij Defensie hoor je dan niet meer: ‘Ja, maar...’ En dat is heerlijk. Daar zal ieder bedrijf jaloers op zijn.’
Als commandant ging u iedere drie maanden langs bij uw mensen op missie. Daar liep u ongetwijfeld tegen zaken aan die niet werden uitgevoerd zoals u wilde. Hoe ging u om met wat we de lemen tussenlaag noemen; het middenmanagement dat verantwoordelijk is voor de uitvoering?
‘Bij Defensie noemen we dat de rubberen tussenlaag. Als je het mij vraagt, heeft dat tussenkader een belangrijke functie in iedere organisatie. Enerzijds filtert het de vele signalen die van beneden komen en die niet allemaal even relevant zijn voor boven. Anderzijds moet het datgene wat boven wordt gezegd, vertalen naar de werkvloer. Als leider communiceer je in principe via die lijn, maar af en toe moet je daar ook omheen en iedereen rechtstreeks toespreken. Iedereen moet begrijpen waar jij naartoe wilt. Als er dingen misgaan, krijgt de middenlaag vaak de schuld, maar vaak is het een teken dat het bovenin niet goed gaat.’
Stanley McChrystal schrijft in zijn boek dat hij heeft leren werken met een standard operating procedure en die manier van werken langzaam zag veranderen. U hebt ongetwijfeld vergelijkbare ervaringen. Hoe bent u toch in staat geweest een cultuur te creëren waarin ook het middenkader en de jongere leidinggevenden de ruimte kregen om eigen beslissingen te nemen?
‘Het begint met een aantal basisafspraken. Op uitvoeringsniveau hebben we skills & drills: als dit gebeurt, doen wij dat. Daarin moet iedereen elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Maar onze junior leaders leren we dat ze de ruimte hebben om hun rol naar eigen inzicht in te vullen. De baas zegt alleen dat een poppetje van A naar B moet, maar of dat linksom of rechtsom gaat, mogen ze zelf uitzoeken. Wij leren ze dus heel vroeg om binnen dat grotere kader zelf beslissingen te nemen. Na afloop evalueren we iedere actie met de junior leaders en hun mensen, die dan ook kritische vragen mogen stellen. Dat is niet altijd makkelijk, maar uiteindelijk bouwen we aan de kwaliteit van het team, de groei van de leidinggevende en aan het vertrouwen in elkaar.’
Zijn er situaties geweest toen u zelf een jonge officier was, waarin u een spiegel kreeg voorgehouden over uw eigen handelen?
‘Ik was 27 en had in Libanon de leiding over honderdvijftig dienstplichtige militairen toen daar een team van mij gegijzeld werd. Ik kwam daar en zag een van mijn jonge soldaten staan, met de loop van een mitrailleur vlakbij zijn gezicht. Ik liep ernaartoe en halverwege werd er op mij geschoten. Mijn analyse was: ‘Ik word in de rug gedekt. Op deze afstand had de vijand mij makkelijk kunnen raken. Ze willen me dus gewoon intimideren’. Ik besloot door te lopen. Na uren onderhandelen heb ik uiteindelijk iedereen vrij gekregen. De gijzelnemers werden gearresteerd en afgevoerd. Probleem opgelost. Vervolgens deed ik twee domme dingen. Een van de jongens die ik vrij had gekregen kwam naar me toe en zei: ‘Kapitein, ze hebben onze blikopener nog’. Bij mij was op dat moment de spanning eraf; ik was niet meer scherp. Ik heb de gijzelnemers uit de auto’s gehaald en opnieuw laten fouilleren, want ik wilde niet dat ze ook maar het kleinste dingetje van ons buit zouden maken. Dat was een volslagen absurde actie. Ik had het leven van acht man gered en ging stennis lopen maken over een blikopener. Idioot! Toen we terugkwamen, bleek er een feestje te zijn in de officiersmess. Dat maakte me woedend. Zij waren gewoon doorgegaan met bier drinken, terwijl wij een situatie op leven en dood hadden doorgemaakt. Ik liep naar binnen, iemand maakte een opmerking tegen me en het volgende moment hing ik aan zijn keel. Dat waren fouten waar ik verantwoording voor heb afgelegd. Na afloop hebben we alles doorgenomen, en zag ik mijzelf in de spiegel. Daar heb ik geleerd dat iedere wedstrijd tot vijf over twaalf duurt. Daarna mag ik pas ontspannen.’
Kan het bedrijfsleven leren van deze en andere inzichten die binnen Defensie door trial and error tot stand zijn gekomen?
‘Daar ben ik heilig van overtuigd. Natuurlijk is er een belangrijk verschil. Bij Defensie gaat het om het ‘echie’: letterlijk over leven en dood. Iedere schakel is even belangrijk. Daarvoor moet je over de muren van je eigen afdeling heen kunnen kijken. Wij noemen onszelf professionals en een professional is iedere dag bezig om zichzelf en zijn eenheid beter te maken. Op de dag dat je daarmee ophoudt, ben je opgehouden goed te zijn. Als je een fout maakt, probeer je daarvan te leren. En niet alleen jij, maar de hele organisatie. Het is een heel professionele instelling om fouten te mogen maken. Wat niet mag, is níet van je fouten leren. Ik ben ervan overtuigd dat in veel bedrijven mensen te veel op hun eilandje blijven zitten en niet naar het grotere geheel kijken. Daardoor mis je kansen en worden er onnodig fouten gemaakt.’
Is een goede leider altijd bezig met zijn eigen opvolging?
‘Ik vind dat iedere leider zich moet realiseren dat zijn houdbaarheid beperkt is. Hij is verantwoordelijk voor de continuïteit van het bedrijf, maar zelf is hij of zij een eendagsvlieg, een voorbijganger. Er kan altijd een moment komen dat je aandeelhouders je wegsturen en dan moeten er goede opvolgers klaar staan. Dat is jouw verantwoordelijkheid als leider. De grootste valkuil voor ieder bedrijf is daarom het ego van de baas. Als die het verschil niet meer ziet tussen gelijk hebben en het juiste besluit nemen, heeft hij last van zijn ego. Dat is het moment waarop je uiterste houdbaarheidsdatum is bereikt, want dan haal je niet meer het maximale uit het bedrijf.’
U hebt in dit gesprek een aantal keer het woord spiegel laten vallen. Als je de hoogste baas bent van een grote organisatie als de Koninklijke Landmacht, moet je die spiegel heel bewust organiseren, lijkt me.
‘Die verantwoordelijkheid mag je nooit verzaken. Op het moment dat ik zelf emotioneel kwetsbaar was, na het sneuvelen van mijn zoon (Pelotonscommandant Dennis van Uhm stierf in 2008 in Afghanistan door een aanslag met een bermbom, red.), heb ik daarom bewust zekerheid ingebouwd. Ik heb een paar mensen die ik goed kende en absoluut vertrouwde, gevraagd mijn back-up te zijn bij moeilijke beslissingen. Als er een moment zou komen waarop ik moest kiezen om het laatste dubbeltje uit te geven aan nieuwe vliegtuigen óf aan de bestrijding van bermbommen, zou ik – door wat er met mijn zoon gebeurd is – het liefst voor het laatste kiezen. Daarom heb ik met die vertrouwelingen afgesproken dat ik dossiers waar ik me kwetsbaar bij voelde aan hen zou geven, zou zeggen welk besluit ik wilde nemen en wat mijn argumenten waren. Na twee dagen wilde ik dan horen of ze vonden dat ik een juist besluit nam of niet. Het was mijn verantwoordelijkheid om die zekerheid in te bouwen. Het gaat er niet om of je gelijk hebt, maar of je het juiste besluit neemt. Zelfs in dat soort indringende omstandigheden moet je je verantwoordelijkheid als leider nemen.’
Een beroepsmilitair werkt gemiddeld misschien wel vaker op kantoor dan in het veld. De Kromhoutkazerne is sinds 2010 in gebruik als hoofdvestiging van de Nederlandse landmacht. Dat is een complex geworden waar een beursgenoteerd bedrijf jaloers op zou zijn. In hoeverre was het besluit om verschillende onderdelen van de Koninklijke Landmacht hier te concentreren een poging om een gefragmenteerde organisatie om te vormen tot een, zoals McChrystal het noemt, soepel lopend naaimachientje?
‘In 2004 besloot minister Kamp dat de beleidsvorming meer op zijn ministerie geconcentreerd zou worden en dat de uitvoerende macht gedecentraliseerd zou worden. Na lang steggelen werd besloten dat de Koninklijke Landmacht in Utrecht neer zou strijken, vanwege de centrale ligging. Toen duidelijk werd dat ik commandant zou worden, heb ik gezegd dat ik graag zou willen dat het nieuwe complex de sfeer zou krijgen van de oude ‘grenslandkazernes’. Tijdens de Koude Oorlog had ons land vele kleine kazernes aan de landgrenzen. Dat waren populaire locaties, omdat iedereen elkaar daar kende en er een sfeer van saamhorigheid heerste. Om die sfeer te bereiken, hebben we in de Kromhoutkazerne verschillende disciplines bij elkaar gezet. Ook heeft niet iedereen meer een eigen bureau, waardoor er meer interactie ontstaat. Je loopt nu een gebouw verder, terwijl je daarvoor in de auto moest stappen.’
Als u terugkijkt op uw carrière, wat was dan een beslissend moment voor de ontwikkeling van uw leiderschap?
‘Op mijn 21ste gaf ik leiding aan veertig dienstplichtigen. We deden een oefening waarbij we deden alsof de Russen Nederland binnengevallen waren. Overdag moesten we ons schuilhouden en ’s nachts verplaatsten we ons, zonder met iemand contact te hebben. Op de derde avond, in de schemering, kwam er een tractor zonder verlichting met een platte kar onze kant uit rijden. Die boer was duidelijk zelf in dienst geweest, want hij bood ons, in plat Brabants, joviaal een lift aan. Dan voel je hoe veertig paar ogen je smekend aankijken: ‘Alsjeblieft luitenant, laten we op die kar springen.’ Ze hadden me een toffe peer gevonden als ik ja had gezegd, maar dan hadden ze ook geweten dat ik niet te vertrouwen was, want dan hield ik me niet aan de opdracht. Mijn morele kompas zei: niet doen. Ik heb de man vriendelijk bedankt. Wij zijn gaan lopen. De makkelijkste weg is niet altijd de beste weg. Uiteindelijk gaat het om vertrouwen. Als je dat hebt, hoef je geen opdrachten meer te geven, dan beginnen je mensen al te lopen voor je iets hebt kunnen zeggen.’
Paul Zuidema is regional vice president global client collaboration EMEA bij Steelcase.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.