Heijmans wil overheidje spelen
Het nieuwe hoofdkantoor in Rosmalen glimt nog van nieuwigheid. Veel glas, overal hout en vooral veel kale ruimtes. In de hoge, nog bijna lege hal, domineert een grote, antieke stoomwals uit de beginjaren, als herinnering aan vervlogen tijden. Drie maanden geleden verruilde het familiebedrijf zijn oude villa's voor een gloednieuw pand. Begonnen als eenmanszaak van stratenmaker Heijmans telt het bedrijf inmiddels een kleine tienduizend werknemers. Met een omzet van 2,6 miljard en een winst van 75 miljoen euro in 2004 was Heijmans vorig jaar het derde bouwbedrijf in Nederland.
Voor dit jaar verwacht het bedrijf een winststijging van rond de tien procent. Het heeft ambities voor een plaats in de Europese top10. Bij vernieuwing denk je niet in de eerste plaats aan de bouwwereld. Toch is innovatieve groei een belangrijk speerpunt van Heijmans.
Wat moet ik me precies voorstellen bij innovatie in de bouw?
"Als wij bijvoorbeeld een nieuwe vorm van asfalteren bedenken, dan zegt de overheid: ‘Prachtig. We zouden dat best zo willen toepassen, maar wees zo vriendelijk om die kennis ter beschikking te stellen aan vijf concurrenten, dan mogen jullie met z'n zessen gaan bieden en krijgt de laagste de opdracht.' Biedingen moeten worden gedaan op basis van gelijke informatie. Dat is niet alleen frustrerend, het geeft ook geen enkele impuls om energie te steken in innovatie. Uitsluitend selecteren op prijs erodeert een industrie en de vernieuwing daarin. Innovatie vind je in deze branche dan ook niet op het gebied van technologie. De bouw is een technische sector, maar helaas is de regelgeving in Nederland zo dat technische voorsprong geen concurrentievoorsprong betekent."
Hoe kan de bouw vernieuwen?
"In mijn ogen moeten we innovatie en het bereiken van concurrentievoorsprong vooral zoeken in een andere manier van werken. Ik ben ervan overtuigd dat opdrachtgevers wel degelijk ook zijn geïnteresseerd in een optimale performance van een weg of een brug of een gebouw. Dat druk je uit in kwaliteit, in een energieprestatie, in beschikbaarheid. Dat prestatie-eisen worden vaak niet gehaald, komt niet doordat het product niet goed is, maar doordat het proces waardoor het tot stand komt, gebreken vertoont."
Hoe verbeter je een bouwproces?
De traditionele aanpak is een inefficiënte manier om het bouwproces vorm te geven. De opdrachtgever hakt het in allerlei moten die hij stuk voor stuk uitbesteedt. Binnen het traditionele proces worden alle onderdelen uit elkaar getrokken: ontwerp, ontwikkeling, uitvoering en onderhoud. De opdrachtgever gaat naar een ontwerper. Diens werk wordt vertaald in een bestek, waarmee de opdrachtgever naar tien aannemers gaat. De goedkoopste gaat uiteindelijk aan de slag. Maar er bestaan geen perfecte ontwerpen of volmaakte bestekken. Een aannemer loopt tijdens de uitvoering tegen allerlei gebreken aan omdat blijkt dat delen van het ontwerp niet goed zijn uitgewerkt. Dat jaagt hem én de opdrachtgever op extra kosten. En dan heb ik het nog niet over wat je in de onderhoudsfase tegen kunt komen. Een aannemer die voor de laagste prijs werkt, houdt zich minder bezig met het toekomstige onderhoud en let dus niet op de kwaliteit van zijn materiaal. Elke partij streeft zijn eigen doelen na. Niemand houdt het grote geheel in het oog. Dat is wél het kenmerk van het nieuwe proces, de fullservice aanpak. Daarin kom je als opdrachtgever niet met een volledig uitgewerkt ontwerp, maar geef je prestatie-eisen mee. Onder verantwoordelijkheid van een aannemer kan daarna een ontwerper aan de slag. En als je die aannemer ook verantwoordelijk maakt voor het onderhoud later, kan hij daar bij de bouw al rekening mee houden. Hij zorgt er dus wel voor een goed gebouw neer te zetten, anders kan hij straks de hele dag lopen repareren. In Engeland wordt al langer zo gewerkt en is inmiddels gebleken dat dit een aanwijsbaar betere verhouding tussen de prijs en kwaliteit oplevert."
En wordt er in Nederland al zo gewerkt?
"Deze aanpak wint ook in Nederland langzaam terrein. Onlangs heeft minister Zalm bekend gemaakt dat de Nederlandse overheid voortaan bij grote projecten de voorkeur geeft aan deze fullservice aanpak. We bouwen op dit moment mee aan een hele grote waterzuivering in Midden-Delfland, bij Den Haag, met een bouwcontract van rond de 250 miljoen euro. Deze installatie wordt door een consortium van marktpartijen ontworpen, ontwikkeld, gefinancierd, gebouwd, onderhouden en straks zelfs geëxploiteerd. Het hele proces ligt dus bij één partij. Het blijkt dat de opdrachtgever met deze aanpak vijftien procent op de contante waarde van de cashflow bespaart ten opzichte van de traditionele manier van werken."
Is zo'n fullservice-aanpak geschikt voor alle projecten?
"Het project moet een bepaalde omvang hebben want er zijn vaste voorbereidingskosten zoals juridische documentatie. Bij projecten van geringere omvang moet je een tussenweg zien te vinden. Daar zie je steeds vaker dat de verantwoordelijkheid voor het ontwerp bij de aannemer wordt neergelegd. Je haalt dan één schakel uit de keten weg en daarmee alle ruis die daarbij kan optreden. Zo hebben we het bijvoorbeeld gedaan bij de aanleg van de rondweg bij Alkmaar. Daar hebben we een ontwerp én aanpak aangeboden waardoor we veruit de laagste aanbieder waren. De opdrachtgever was bereid om van zijn voorgeschreven methode af te wijken, maar dan moet je als bouwbedrijf dus wel in staat zijn die verantwoordelijkheid naar je toe te trekken."
Wat gaat de buitenwereld merken van deze andere aanpak?
"Door onderzoek weten we bijvoorbeeld dat er een geweldige behoefte bestaat aan goedkope starterswoningen. Dus kun je een product ontwikkelen dat daarop inspeelt. We wachten niet tot er een opdrachtgever bij ons komt, maar we gaan aan de slag voor er überhaupt sprake is van een architect. We hebben de plannen dan al op de plank liggen. In een hoger marktsegment willen mensen graag zelf bepalen hoe hun woning eruit komt te zien. Daar hebben we WensWonen voor ontwikkeld: een cd-rom die je stapsgewijs door een heel ontwerpproces heen leidt. Je moet telkens keuzes maken: hoeveel verdiepingen wil je, waar moet de badkamer, waar de keuken, wel materiaal gebruik je voor de gevel. Bij ieder stapje kun je ook meteen zien hoeveel je plan kost. In een middag tijd ontwerp je zo je eigen kasteel. Ik vind dat een mooi voorbeeld van procesinnovatie met bestaande technieken gecombineerd met inzicht in marketing en in de wensen van de klant."
Zo'n nieuwe benadering heeft behoorlijk wat consequenties. Zowel buiten de organisatie als daarbinnen. Hoe pak je dat aan?
"Zulke structurele wijzigingen vragen ook bij je opdrachtgever, in ons geval vaak de overheid, een open mind. Uiteindelijk moet verandering van twee kanten komen. Laten we wel wezen: als ik deze aanpak voorstel bij een ambtenaar van Rijkswaterstaat, betekent dat in feite dat ik zijn werk overneem. Dat is zeer bedreigend en het is geen wonder dat hij terughoudend reageert. Wij willen dat ambtenaren uiteindelijk een andere rol krijgen. Ze moeten manager worden en niet langer opzichter zijn. Ze moeten op een ander niveau gaan werken."
Maar hoe krijg je voor elkaar dat ambtenaren ook echt manager zijn in plaats van opzichter?
"De verleiding moet liggen in het feit dat de verhouding tussen prijs en kwaliteit een stuk beter wordt. Als ambtenaren die rol op zich gaan nemen, krijgt de overheid meer ruimte om zich met eigenlijke kerntaken bezig te houden. Te besturen in plaats van te ondernemen. De overheid moet geen wegen maken, maar een oplossing zoeken voor het mobiliteitsprobleem."
Welke consequenties heeft die fullservice aanpak voor het bedrijf Heijmans?
"In de bouwwereld weten we weinig van wat de klant echt wil. Die heeft ons altijd in zeer gedetailleerde bestekken voorgeschreven hoe hij zijn ontwerp gerealiseerd wilde hebben. Als we ver voor het bestek met de klant in gesprek willen komen, moeten we hem misschien zelf wel vertellen wat zijn achterliggende drijfveren zijn. Namelijk niet dat hij een gebouw wil in deze of deze vorm, maar dat hij op zoek is naar comfort of veiligheid. Inspelen op die behoeften is geen vanzelfsprekendheid in de bouwwereld."
Hoe speel je in op die behoefte?
"We hebben mensen uit de zorgsector aangetrokken die weten hoe het er in een verpleeghuis aan toe gaat. Waar het personeel behoefte aan heeft en hoe de werknemers op een efficiënte manier functioneren. De sector is geweldig in beweging en gaat van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd. Dat heeft consequenties voor de processen en dus voor de huisvesting. Je hoeft geen bouwer te zijn om te begrijpen dat zoiets gevolgen heeft voor de bouw. Wij hebben mensen nodig die kunnen denken en communiceren met mensen uit die sector."
En wat is jouw eigen rol daarin?
"Je moet een geweldige overtuiging uitstralen. Laten zien dat dit gewoon kan. Verder heb je in dit vernieuwingsproces een ander type mensen nodig, die vaak niet in de lijn werkt, maar die bijvoorbeeld een commerciële functie hebben, of een business development functie. In een traditionele organisatie worden die vaak ondergewaardeerd. Daar tel je pas mee als je de verantwoordelijkheid hebt over een paar honderd man. Dat doorbreken we onder andere door onze beste mensen business development functies te geven. Daarmee onderstrepen we het belang van die ontwikkeling."
Ik kan me voorstellen dat zo'n vernieuwingsproces betekent dat je op korte termijn moet inleveren. Accepteer je dat de resultaten tijdelijk wat tegenvallen?
"Absoluut niet. Het afgelopen jaar hebben we meer winst gemaakt dan verwacht en dat is ook de opzet. De business gaat gewoon door en tegelijkertijd zijn we aan het vernieuwen. Dat levert soms spanningen op. De man op de werkvloer denkt: dat is een mooi verhaal, maar morgen moet die brug af, of die weg opgeleverd. En als dat voor een opdrachtgever is die gewoon voor de laagste prijs gaat, dan is dat zo en moeten wij daaraan voldoen."
Enerzijds hebben je werknemers te maken met het werk dat gewoon op tijd af moet, anderzijds zitten veel mensen helemaal niet te wachten op verandering. Hoe ga je daarmee om?
"Door ze ervan te doordringen dat de wereld om ons heen verandert. Als gevolg van de bouwaffaire en het verdwijnen van prijsafspraken, wordt elk bouwbedrijf volledig afgerekend op zijn eigen kwaliteit. Voorheen kreeg iedereen door het systeem van werkoverleg regelmatig werk. Nu moeten we het redden op eigen kwaliteit. Doe je het goed, dan profiteer je daar ten volle van. Doe je het slecht dan zijn de consequenties alleen voor jou. De mensen binnen onze organisatie zijn er heel goed van doordrongen dat de markt drastisch is veranderd. En dat is een vruchtbare voedingsbodem voor vernieuwing. Van topmanagement tot op de werkvloer zijn we voortdurend bezig met uitleggen. De hele organisatie moet tot in de haarvaten begrijpen welke kant we op gaan. Vorig jaar hebben alle divisies van Heijmans de opdracht gekregen om tenminste vier nieuwe product/ markt combinaties te bedenken. Segmenteer de markt: zoek een groep klanten waar je iets voor kunt betekenen en daarvoor ontwikkel je een dienst, product, of proces. Dat is een vertaling van die verandering in iets concreets. Verder zijn we gestart met een intern programma onder de naam V3: Versneld, Vernieuwend, Voorop. Dit is bedoeld om de hele organisatie tot in haarvaten duidelijk te maken wat we willen en hoe we dat gaan doen. Pas als we als organisatie die nieuwe manier van werken kunnen waarmaken, gaan we ermee naar buiten."
Is er een voorbeeld van innovatie, in de bouw of daarbuiten, waardoor je wordt geïnspireerd?
"Kennis over producten en materiaal zit in ons vak vaak niet bij de bouwer, maar bij onze toeleveranciers. We maken veel te weinig gebruik van die kennis want we selecteren onze toeleveranciers op dezelfde manier als wij zelf geselecteerd worden, namelijk op de laagste prijs. Maar als je eens met een installateur zou praten over hoe je de kwaliteit van een gebouw omhoog kunt krijgen, zou dat wel eens tot verrassende oplossingen kunnen leiden. Een fantastisch voorbeeld vind ik Dell. Zij hebben het proces in eigen hand, maar maken gebruik van de knowhow van hun belangrijkste leveranciers als Intel en Microsoft, waarmee ze een co-merkachtige relatie hebben. Met WensWonen moeten wij dezelfde kant op. We leveren maatwerk in een standaard proces, waarbij we veel meer gebruik maken van kennis van onze toeleveranciers. Kijk bijvoorbeeld naar het afbouwproces van prefab betonnen casco's. Dat is heel archaïsch georganiseerd. Er komt een leger van afbouwspecialisten die allemaal een paar vierkante centimeter voor hun rekening nemen. Dat kun je veel beter integreren. Als bouwers moeten we de eerste stap zetten en onze opdrachtgevers aan het denken zetten. Innovatie slaagt uiteindelijk alleen als het van twee kanten komt, maar wij wachten niet langer alleen maar af."