Caroline Tervoort (KPMG): 'We zijn best streng geweest'
U bent in augustus 2019 benoemd bij KPMG en u had ongetwijfeld mooie plannen. Hoeveel staat daar nog van overeind?
‘Zoals elke organisatie waren we in de eerste fase vooral bezig om het bedrijf te redden. Vervolgens keken we al snel naar welke strategische doelen toch haalbaar waren. De base business is goed doorgelopen, we hebben ook goed kunnen doorwerken aan een aantal projecten die net waren opgestart. Ik denk dat we voor 40 à 50 procent hebben kunnen doen wat we beoogden. De andere helft is volledig opgesoupeerd door COVID-19.’
Hoe was jullie eerste reactie op corona, en hoe ging het in uw team?
‘We hebben vanaf het begin een structuur ingericht met een beleidsteam en een operationeel team. Op het moment van de persconferentie waarin het thuiswerken werd aangekondigd, hadden wij die switch al gemaakt. Dat lukte binnen 24 uur. In onze teams merkte ik een soort rush. We dachten echt: dit is too big to fail. Dit móét goed gaan.’
Hoe houdt u het contact met uw team?
‘In het begin hadden we dagelijks standup meetings en ook virtuele borrels voor het informele contact. Dat werd later wel minder frequent, na de eerste hectiek volgde een nieuw ritme. Daarnaast had en heb ik veel individuele contacten, met sommige mensen meermaals per dag.’
Hoe is dat in de rest van de organisatie? Uit onderzoeken van LTP blijkt dat er verschillen zijn tussen teams. Dat had ook te maken met het karakter van de manager.
‘Dat is bij ons niet anders. We vragen managers wel om dagelijks contact te hebben met hun teamleden. Uit surveys blijkt dat dat ook gebeurt. Er zijn grote verschillen in aanpak. Sommige teams hebben een hele structuur rond de contactmomenten opgebouwd, andere doen het meer vanuit gevoel. Het is zonder veel contact makkelijk om mensen letterlijk en figuurlijk kwijt te raken.’
Heeft u er een beeld bij of dat gebeurt?
‘We hebben vanaf mei een maandelijkse peiling geïntroduceerd om engagement en onderling contact te meten. Over het algemeen zijn we ontzettend trots op de connectie die men hier met elkaar voelt om het bedrijf sterker uit deze crisis te laten komen. Maar we moeten er wel in blijven investeren. Met contactmomenten, maar ook door gehoor te geven aan zorgen en daar snel op in te spelen.’
Heeft KPMG al een kantoorbeleid voor na de crisis?
‘We hebben nog geen vast beleid, maar we denken er natuurlijk wel over na. We willen niet terug naar waar we vandaan kwamen. Meer thuiswerken heeft positieve effecten op de werk-privébalans. Dat is heel waardevol, en daar werken we nu beleid over uit. Een interne peiling laat zien dat er behoefte is aan guidance met betrekking tot de invulling van hybride werken. Gedrag moet inslijten, als daar geen beleid voor is ben je zo weer terug bij af.’
In eerdere crises zagen we een terugkeer naar command & control, nu eigenlijk helemaal niet. Past dat ook in het tijdsbeeld?
‘Eerlijk gezegd zijn we behoorlijk streng geweest: mensen naar huis sturen en reizen verbieden. Dat is behoorlijk command & control. Aan de andere kant is deze crisis heel anders dan bijvoorbeeld de financiële crisis van 2008. Deze crisis raakt aan de gezondheid van mensen. In de behoeftenpiramide van Maslow zit je dan bijna aan de basis: de behoefte aan veiligheid. Een crisis met alleen financiële consequenties raakt meer aan hogere behoeften als zelfverwezenlijking. Deze crisis vraagt een veel grotere verandering in leiderschap dan eerdere crises. Empathie wordt belangrijker. Om de connectie met het team te houden zullen leidinggevenden meer dan ooit persoonlijk leiderschap moeten tonen. Natuurlijk zijn er ook de praktische vraagstukken over het leiden van virtuele teams. Maar dat is operationeel, een kwestie van inregelen. De vragen gaan nu dieper: hoe motiveer en engageer je mensen in deze nieuwe realiteit?’
Uit onderzoek van LTP blijkt dat mensen meer werkdruk ervaren terwijl er minder werk is. Wat zou daar een verklaring voor kunnen zijn?
‘Werk en privé zijn minder strikt gescheiden. Dat kan blurred lines veroorzaken. Voor de crisis stapte je op de fiets of in de auto en kon je het kantoor achter je laten. Nu niet, en dat kan een enorme onrust veroorzaken. Zeker voor wie niet zelf grenzen goed kan aangeven. Bij KPMG werken mensen die erg committed zijn, die soms moeilijk kunnen zeggen: dit is de avond, dit is voor mij. Daar moeten we ze echt op wijzen.
Ook verveling kan een gevoel van werkdruk opleveren. Een agenda die ineens een stuk leger is, maakt het voor werknemers lastiger zichzelf te motiveren, ook al doen ze nuttig vrijwilligerswerk en volgen ze trainingen en e-learning.’
Mensen hebben misschien ook het gevoel alles half te doen: werk, huishouden, kinderen.
‘Ja, zeker toen de scholen dicht waren en men ook nog juf of meester moest spelen. Dat heb ik zelf ook gemerkt. Het was topsport om alles in goede banen te leiden.’
Veel projecten zullen zijn uitgesteld. Heeft u ook projecten naar voren kunnen halen?‘Het kapitaal van KPMG bestaat uit mensen, dus we hebben meer geïnvesteerd in alles wat met wellbeing en vitaliteit te maken heeft. Ook hebben we ons curriculum gedigitaliseerd: de ontwikkeling van onze mensen is waar onze klanten op bouwen. Daar kúnnen we niet in stilvallen. Die digitalisering is in een stroomversnelling geraakt. Dit geldt ook voor werkzaamheden zoals recruitment: normaal waren er verschillende fysieke contactmomenten. We bekijken nu versneld hoe die met digitale oplossingen te vervangen zijn, op een manier die onderscheidend is in de markt.’
Heeft u gewoonten ontwikkeld waar u niet meer vanaf wilt?
‘Ik heb een stand up paddleboard (SUP) gekocht en probeer elk dag even een rondje over het water te maken. Het brengt me tot rust en mijn ogen ontspannen er ook van, omdat ik weer even ver voor me uit kan kijken na een hele dag naar een scherm getuurd te hebben.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.