Deze commissarissen bleven stil en bewogen mee - en toen barstte de bom

Deze commissarissen bleven stil en bewogen mee - en toen barstte de bom

03-10-2019 Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel |

We kennen de verhalen van jaren geleden. Een dominante voorzitter van de raad van commissarissen (rvc) die de beraadslagingen monopoliseert en de andere leden kleiner maakt. Als er dan ook nog een dominante bestuursvoorzitter aan de andere kant van de tafel zit, zijn er twee mogelijkheden. Of het wordt een hooglopend conflict of het worden onderonsjes tussen de beide voorzitters. In het laatste geval wordt het nodige in onderling overleg beklonken. In formele zin worden beslissingen nog altijd genomen in de vergadering, maar de facto is de uitkomst vooraf al bepaald.


Het bekendste voorbeeld hiervan in Nederland was de situatie bij ABN AMRO, in de jaren voordat de bank werd overgenomen en opgesplitst. Aarnout Loudon, de zeer prominente president-commissaris van ABN AMRO onder wiens leiding eerder AkzoNobel was ontstaan, en de charismatische en ambitieuze ceo Rijkman Groenink bedachten samen plannen en regelden zaken vooral onderling. De rvc functioneerde allesbehalve goed. Trude Maas, in die periode lid van de rvc van ABN AMRO, vatte het kernachtig samen: ‘Wij hielden geen toezicht, wat wij deden was toekijken.’ Intussen is deze déconfiture van ABN AMRO alweer 12 jaar geleden. De hoofdrolspelers van toen zijn met pensioen. Maar mensen blijven mensen, er zijn nieuwe spelers op het toneel en dezelfde patronen doen zich opnieuw voor. Dit is het verhaal van een rvc met een zeer dominante voorzitter en leden die hem niet van repliek konden dienen. Het bedrijf in kwestie is middelgroot en had enkele jaren geleden ruim 2.000 mensen in dienst. Het was gedeeltelijk privaat gefinancierd en de toen recent benoemde voorzitter van de rvc is een telg uit de familie die een groot pakket aandelen houdt. Dit maakte zijn positie heel sterk. Anders dan in het voorbeeld van ABN AMRO had de president-commissaris geen vertrouwensband met de ceo van het bedrijf. Deze ceo was overigens een ervaren man uit de business. Onder zijn leiding was het bedrijf flink gegroeid. Hij werd binnen het bedrijf zeer gewaardeerd vanwege zijn energie, betrokkenheid en ondernemerschap. Overigens was hij ook nogal eigenwijs en zelfbewust.


De onderneming zette haar diensten en producten af in 36 landen in Europa, Azië en Afrika. Er werd gewerkt met agenten en partners en er liep een groot aantal verschillende projecten. Niet ieder initiatief was een succes en soms waren er vervelende valuta-effecten. Deze tegenslagen hadden al diverse keren geleid tot botsingen met de president-commissaris. Niet alleen wilde hij altijd meer informatie, hij kon zich bij deze dossiers zeer dwingend opstellen en de ceo soms tot op detailniveau vertellen wat hij moest doen. Bij deze botsingen, die bol stonden van de emotie en waarbij de ceo uiteindelijk altijd degene was die moet buigen, hielden de andere commissarissen hun mond. De ceo had het gevoel dat hij, ondanks de successen van de afgelopen jaren, geen erkenning kreeg en niet vertrouwd werd. De spanningen liepen flink op. Niet alleen tussen de beide voorzitters, ook binnen de rvc nam de spanning toe. Voorzichtige pogingen van andere commissarissen om hun voorzitter tot meer nuance te brengen, haalden weinig uit. Eén van de commissarissen kende de ceo goed en was bang dat hij zou vertrekken. Meerdere commissarissen hadden duidelijk sympathie voor hun directievoorzitter en beraadden zich op stappen. Maar wat konden ze doen?


Moed en onafhankelijkheid zijn cruciaal voor een goed functionerende raad
Natuurlijk konden ze dingen doen. Het is evident dat deze raad niet goed functioneerde. Zonder open discussie kan een raad van commissarissen zijn rol niet effectief vervullen. Wat de commissarissen hadden moeten doen, is zichzelf serieus nemen en hun zorgen en onvrede aan de orde stellen. Vertrouwelijke gesprekken of een goede zelfevaluatie, ondersteund door een vaardige externe begeleider, is dan de beste route. Als de voorzitter daar niet van wil weten, is er maar één recept: opstappen. Als commissaris moet je daar altijd toe bereid zijn.


Maar deze commissarissen deden niets. Ze bleven zitten en bewogen mee. Na twee jaren van spanning barstte de bom en stapte de ceo daadwerkelijk op. Twee jaren waarin de onderneming stil had gestaan en marktaandeel had verloren. Tijdens de daaropvolgende rvc-vergadering memoreerde de voorzitter dat hij altijd al gezegd had dat deze directeur kwaliteit tekort kwam. Zelfs op dat moment volgde geen kritische zelfbeschouwing. Behalve dan in kleine kring: één van de commissarissen sprak uit dat de verkeerde man was opgestapt en de andere aanwezige commissaris knikte instemmend.


Het vergt moed en onafhankelijkheid om je tegen een dominante voorzitter uit te spreken. Kwaliteiten die niet altijd bovenaan de lijstjes met criteria staan, maar die wel cruciaal zijn voor een goed functionerende raad.

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/succesvolle-cmos08v.jpg

Het geheim van succesvolle cmo's

De chief marketing officer fungeert meer en meer als aanjager van groei van de onderneming. Accenture deed onderzoek naar de succesfactoren van de meest geslaagde cmo’s ter wereld. Samenwerking en passie voor disruptieve innovatie blijken cruciaal. De onderzoeksuitkomsten geven een inspirerende kijk in de toekomstige nieuwe rol van de cmo.

lees artikel
scopist_posts/originals/Lecq082019v.jpg

Open normen handhaven vergt moed

Bij het zoeken naar een nieuwe voorzitter voor de Autoriteit Financiële Markten (AFM) ligt de toezichthouder voor de zoveelste keer onder vuur. Ging het voorheen over reparatieacties bij woekerpolissen of over compensatie voor derivatencontracten, nu is er de discussie over de controle door accountantskantoren. Ze doen het niet goed of het deugt niet. Hoe komt dat toch? 

lees artikel
scopist_posts/originals/Doppen082019v.jpg

Lees dit als u trendsetter in de boardroom wilt zijn

Ik gok dat bij de meeste lezers van dit magazine het hart niet sneller gaat kloppen van de Amsterdam Fashion Week: de plek waar de bizarste en creatiefste outfits verschijnen op de runway. Van New York tot Londen en van Milaan tot Parijs, iedere stad heeft zijn eigen show. Die modeweek vond deze maand plaats en of u nou idolaat bent van mode of niet, is dat een mooie aanleiding om te bekijken aan welke modetrends de boardroom onderhevig is.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook