De broedertwist

De broedertwist

19-08-2019 Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel |

Dit is het geanonimiseerde verhaal van een middelgrote, niet-Nederlandse bank. De raad van bestuur van deze bank bestaat oorspronkelijk uit zes leden. Bij een recente reorganisatie wordt de omvang van het bestuur met twee leden teruggebracht. Drie leden, waaronder de voorzitter, gaan met pensioen en er wordt een relatief jonge ceo van buiten aangesteld. Een en ander is afgedwongen door de Centrale Bank en de ECB en het proces wordt gestuurd door de raad van commissarissen.


Deze herschikking gaat niet zonder horten of stoten. De blijvende bestuurders hebben de goedkeuring van de toezichthouders, maar er zijn wel ingrijpende aanpassingen van de portefeuilles. Daarbij blijken sommige onderdelen van de bank populairder dan andere, zoals de zakelijke tak. De betrokken bestuurders zelf hebben hun voorkeur mogen aangeven, maar konden slechts ja of nee zeggen tegen het aanbod dat ze kregen.


Anders en Björn (beide namen zijn gefingeerd) zijn de langst zittende bestuurders en willen beiden de zakenbank leiden. Björn komt als winnaar uit de bus en krijgt alle zakelijke business, terwijl Anders zichzelf geschikter vindt en – sterker nog – op grond van zijn ervaring en prestaties van mening is er meer recht op te hebben. Beide mannen gaan lang terug, ze zijn 30 jaar geleden ongeveer gelijktijdig binnengekomen en hebben beiden voorspoedig carrière gemaakt. Anders is commercieel de meest getalenteerde van de twee, heeft grote winstgevende deals voor de bank kunnen sluiten en heeft een groot extern netwerk. Björn is meer een strateeg. Hij is intelligent, bedachtzaam en vrij introvert. Hij geniet bij velen aanzien en heeft een uitstekende relatie met de president-commissaris.


Het nieuwe team is nu zo’n twee jaar onderweg. Anders, die soms nogal primair kan reageren, geeft regelmatig steken onder water, waarmee hij lijkt te suggereren dat Björn kansen laat liggen en niet ondernemend genoeg is. Björn reageert daar altijd stekelig op, waarop Anders dan weer zegt dat hij overgevoelig is. Maar dat hij het ook begrijpt: ‘Je hebt ook wel erg veel op je bordje liggen.’ Uiteraard maakt zo’n opmerking het beslist niet beter. Hoewel beide mannen volhouden nog steeds goede collega’s van elkaar te zijn, merken de anderen dat het niet meer botert tussen hen. Op aanraden van een collega zijn ze ook al eens met elkaar gaan eten, maar enig positief effect op hun onderlinge relatie heeft dat niet gehad.


De echte issues moeten op tafel komen en niet onder tafel blijven etteren
Een effect dat er wel is, is dat Björn steeds voorzichtiger is geworden en minder informatie over de zakenbank deelt. Ook Anders is minder spontaan dan vroeger. Wellicht als een reactie op de houding van Björn houdt ook hij zijn kaarten dichter tegen de borst. In de loop van zes maanden verdiept de controverse zich, zonder dat het onderwerp zelf ooit ter sprake komt. Beide mannen ontkennen dat er iets aan de hand is. Juist daarom kunnen de andere leden de zaak niet openbreken. Wat moeten ze zeggen? De nieuwe ceo kent de oude verhoudingen niet en voelt zich ongemakkelijk met de situatie. Twee senior bestuurders met elk 15 jaar meer ervaring, hoe moet hij zich opstellen? Misschien valt het ook allemaal wel mee.


Maar het valt natuurlijk helemaal niet mee. Een groot aantal mensen in de organisatie is op de hoogte van de vete tussen de beide bestuurders. Samenwerking tussen de beide bedrijfsonderdelen wordt er ernstig door belemmerd. En ook de raad van bestuur zelf fungeert suboptimaal: de besluitvorming is omslachtig en traag en regelmatig worden zowel de kool als de geit gespaard.


Wat in het bestuur van deze bank is ontstaan, is helaas niet uniek. Een dergelijke dynamiek ontstaat vooral wanneer het team twee ambitieuze bestuurders kent die elkaar zaken misgunnen en er een relatief zwakke voorzitter is. Ondanks de passieve houding van de ceo in deze kwestie, is er natuurlijk wel wat aan te doen. Het is aan de ceo zelf om dat te initiëren. Een stevige ceo laat zich niet afpoeieren door de ontkenningen van de twee betrokkenen. De echte issues zullen op tafel moeten komen en niet onder tafel blijven etteren. De ceo zal het moeten benoemen en krachtig duidelijk maken dat de situatie onacceptabel is. De verhelderende en soms confronterende vervolggesprekken hoeft hij of zij niet zelf te voeren. Bij voorkeur wordt een ervaren externe moderator ingeschakeld om die gesprekken te voeren. Als opdrachtgever zal de ceo er wel op moeten toezien dat er voortgang is en de echte issues worden opgelost. Doormodderen is geen optie.


Tekst door Arjan Eleveld

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/cosec-event07v.jpg

Verslag Top-100 Company Secretary Debat&Diner 2019

Over hun sterk evoluerende vak wisselden 18 company secretaries begin juli van gedachten tijdens de tweede editie van het Management Scope Top-100 Company Secretary Debat & Diner, een initiatief van Diligent, ontwikkelaar van boardcommunicatiesoftware, en Management Scope. ‘Company secretaries opereren tegenwoordig ook op strategisch niveau.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Pijler_250x250.jpg

Waarom groei en positieve impact elkaar niet bijten

Accenture Strategy nam bedrijven uit de pijler financiële gezondheid van de Management Scope Corporate Impact Index onder de loep. Lijstaanvoerders zijn online betaalplatform Adyen en chipmachinefabrikant ASML. Vooral dat laatste concern – de winnaar van de overall ranking – laat zien dat groei en positieve impact elkaar niet uitsluiten.

lees artikel
scopist_posts/originals/verduurzaming-directiekamer07k.jpg

Verduurzaming komt nu de directiekamer binnen

Het in juni gepresenteerde Klimaatakkoord kent een groot aantal maatregelen die moeten leiden tot 49 procent minder uitstoot van broeikasgassen in 2030, oplopend naar 95 procent in 2050. ING-econoom Gerben Hieminga laat zijn licht schijnen over de implicaties voor het bedrijfsleven.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook