Over de kracht van de dialoog
(Neuro)psychologen doen veel onderzoek naar de werking van ons brein en ons gedrag. Het probleem hierbij is dat het meten van één individu niet erg veel zegt: er ontstaan pas inzichten als je een groep mensen meet door er een gemiddelde van te nemen. Hetzelfde gebeurt in diversiteitsonderzoeken: abstracties van groepen worden gepresenteerd als ‘waarheid’. Meten is weten, toch? Een misvatting, volgens mij. Het menselijke brein is altijd in beweging, net als een rivier. Om een exacte empirische causale constatering te kunnen doen, heb je twee vaste punten nodig. Anders geformuleerd: je ontneemt een individu elke mate van betekenis, door hem of haar in een raamwerk van statistische gemiddelden te plaatsen.
We blijven te veel hangen in de bovenstroom, in het zichtbare – en we doen er alles aan om daar te blijven. Maar om gedrag echt te begrijpen, zullen we de onderstroom moeten gaan onderzoeken. Dat kan ik misschien het best duidelijk maken met een voorbeeld. Stel: ik zie een boom (bovenstroom, zichtbaar). Dan wordt er in mijn brein een presentatie van die boom gevormd. Niet de echte boom zit in mijn hoofd, maar een beeld van een boom. Maar helaas heb ik ook gedachten over bomen (onderstroom, onzichtbaar). Ik ben bijvoorbeeld als kind eens uit een boom gevallen en daardoor associeer ik bomen met gevaar. Dat is een representatie van die boom in mijn brein, een ‘gekleurde’ presentatie. Kortom: waargenomen beeld en gedachten over dat beeld vermengen zich en eigenlijk kan ik door mijn gedachten niet meer neutraal naar een boom kijken. Het mag duidelijk zijn dat hetzelfde geldt voor ons mensbeeld: onze mening over ‘de ander’ – of die nou man of vrouw is, ouder of jonger, autochtoon of allochtoon – is altijd gekleurd door persoonlijke ervaringen. Niemand van ons is vrij van vooroordelen.
Onze gedachten zijn een accumulatie van onze ervaringen, wat we meegekregen hebben van onze ouders, van onze leraren, ons geloof, enzovoorts. Vaak merken we niet eens dat onze gedachten zich mengen met onze waarnemingen en deze dus beïnvloeden. Op zichzelf is die vermenging ook geen probleem: het wordt pas problematisch als we ons er niet van bewust zijn dat die vermenging plaatsvindt. Want als onze gedachten onze waarneming gaan bepalen, dan worden onze conditioneringen een impliciete norm. Onze gedachten creëren als het ware ‘feiten’ die geen feiten zijn. Daarbij komt dat we ook nog eens sociale wezens zijn: we zijn van nature geneigd ons te conformeren aan de groep. Die collectieve druk verankert die ‘feiten’ alleen maar dieper in onze gedachten. Als er, bij wijze van voorbeeld, maar genoeg mensen zijn die roepen dat Hans ‘een enorm leiderschapstalent is’, dan wordt dat al snel de dominante opinie. Het beeld dat Hans een talent is wordt als het ware onder collectieve druk waarheid gemaakt.
Het is van wezenlijk belang om onze vooronderstellingen op te schorten
Het proces dat ik hierboven beschrijf, verklaart in grote mate de disfunctionaliteit in teams. Als we met elkaar blijven communiceren of samenwerken op basis van beelden die we van elkaar hebben, dan leidt dat altijd tot conflict en dus tot verstoorde relaties. Andersom: als we high performing teams willen of naar een bepaald doel toe willen werken, dan zullen we dus niet alleen naar gedrag moeten kijken maar vooral naar wat ons gedrag beïnvloedt en bepaalt.
Aangezien onze vooronderstellingen grotendeels worden bepaald door het collectief, zullen we daarom in dialoog moeten gaan met elkaar. Er zijn vele methoden van dialoogvoering, waarbij de methode ontwikkeld door natuurkundige en filosoof David Bohm wat mij betreft de meeste pure vorm is. Het basisprincipe van de Bohmian dialogue is dat een constructief (groeps)gesprek het doel heeft om tot een gezamenlijk begrip te komen en niet te vervallen in een strijd om je eigen gedachten bevestigd te horen. Bohm onderscheidt drie basisvoorwaarden waaraan een dialoog moet voldoen. Op de eerste plaats moeten alle deelnemers hun veronderstellingen opschorten. Daarnaast moeten alle deelnemers elkaar beschouwen als collega-onderzoeker en tot slot moet er een ‘facilitator’ zijn, die de dialoog op het goede spoor houdt.
In een dialoog is er geen plaats voor hiërarchie en autoriteit. Er is ook geen doel of agenda, althans niet in eerste instantie. Het is van wezenlijk belang om onze vooronderstellingen op te schorten, opdat we kunnen participeren in het creëren van een coherent geheel. Je leert aandachtiger te luisteren doordat je je bewuster wordt van je vooronderstellingen, wat weer zorgt voor interactie op een dieper niveau. De verbinding (relatie) met de ander of de groep wordt sterker doordat je zelfwaarneming sterker wordt.
Dit is geen gemakkelijk proces en vergt veel geduld en oefening. Maar in het beste geval leidt het wel tot coherente teams waarin diversiteit en inclusie daadwerkelijk omarmd worden, en die daarom in staat zijn tot meer creativiteit en participatie. En dat hebben we in Nederland hard nodig in deze tijden van snelle technologische ontwikkeling.
Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners.