De effecten van geruzie en gekonkel in de board
Ik onderscheid vier effecten van strubbelingen aan de top. Allereerst hebben de teamleden er zelf last van. Als er irritaties ontstaan, men elkaar vliegen afvangt en het onbegrip voelbaar is, gaat niemand met een goed gevoel naar huis. Ieder teamlid kan dan ‘klappen’ krijgen en zich onbegrepen, gepasseerd of benadeeld voelen. Het zijn ervaringen die jarenlang hun sporen kunnen nalaten en mensen kunnen aantasten in hun zelfvertrouwen. Ze maken dat de spontaniteit en het plezier verdwijnen. Zoals een bestuurder van een grote bank het uitdrukte: ‘De lichtjes in de ogen zijn verdwenen.’
Het tweede effect betreft het functioneren van het team als geheel. Als mensen elkaar niet vertrouwen, wordt de sfeer voorzichtiger. Het duurt langer voordat er begrip ontstaat en de teamleden bereid zijn een besluit te nemen. Het team wordt inefficiënt. Als er sprake is van een onderlinge competentiestrijd en de teamleden vooral uit zijn op eigen successen, wordt ook de kwaliteit van de besluitvorming steeds slechter. Of, zoals Harvard-professor Jay Lorsch het beschreef: How is it possible that a group of highly intelligent boardmembers came up with such stupid decisions?
Het derde effect betreft de managers van de volgende echelons. Zij rapporteren aan de leden van de directie en worden onderdeel van het spel. Ze kunnen soms ongewild meegezogen worden in een kamp en subtiel opgezet worden tegen andere divisies. De effecten lijken zich daarbij soms te vergroten. Jaren geleden begeleidde ik een bestuur waarbinnen twee leden onderlinge spanningen kenden. Eén van de senior managers in het bedrijf had dit opgepikt en sprak over ‘haat’ tussen de beide bestuurders. Een forse overdrijving, maar het effect was onmiskenbaar. De spanningen en patronen van passieve tegenwerking verplaatsten zich naar de operatie en vervolgens weer terug naar de board. En passant wordt zo ook het beeld gecreëerd dat je, als je nog verder carrière wil maken, moet inspelen op het machtsspel in de top. Een ‘inspirerend’ voorbeeld dat de samenwerking nou niet erg lijkt te bevorderen.
Tenslotte, maar zeker niet minder belangrijk, is de impact op de cultuur van de organisatie. Bestuurders onderschatten eigenlijk altijd de zichtbaarheid van hun eigen optreden. Als het bestuur geen duidelijke eensgezindheid uitstraalt, denkt de organisatie al heel snel te weten ‘dat er in de directie voortdurend politieke spelletjes worden gespeeld’. Dat beeld is zeer schadelijk. Want waarom zou je je als medewerker nog inspannen voor het bedrijf, als de bestuurders vooral bezig zijn met hun eigen positie? Als het topmanagement voor zichzelf gaat, schakelen medewerkers een tandje terug. Dan ontstaat een cultuur waarin betrokkenheid, initiatief en extra inzet geen plaats meer hebben, waarmee de concurrentiekracht van de gehele organisatie wordt aangetast.
Boardroom dynamics ontstaan vaak vanzelf en worden door niemand gewild. De effecten zijn groot en daarmee ontstaat de verantwoordelijkheid voor bestuurders om negatieve dynamiek tijdig te doorbreken. Zeker niet eenvoudig, want het doorbreken van bovenstaande patronen vereist openheid en eerlijkheid – ook je eigen rol ter sprake kan komen.