Effectiviteit van teams meer bepaald door interactie dan door competenties

Effectiviteit van teams meer bepaald door interactie dan door competenties

10-04-2019 Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel |

Nergens bleek de onmacht zo sterk als de afgelopen maanden in de Engelse politiek. Er moest, hoe dan ook, een uitkomst komen in het lastige Brexit-proces maar de effectiviteit van parlement en regering bleek stuitend laag.


Bij het oplossen van complexe problemen zit er veel waarde in divers samengestelde teams. Hoewel het 650 leden tellende Lagerhuis niet is te vergelijken met een bestuurlijk team, is wat zich daar afspeelde wel tekenend. Niemand gunt elkaar iets en ingewikkelde en verborgen tactieken spelen de hoofdrol. Ondanks dat iedereen weet dat compromissen onvermijdelijk waren, lukte het niet tot elkaar te komen en is het uiteindelijke resultaat beneden de maat.


Binnen organisaties doen zich dit soort vraagstukken ook voor, wellicht minder complex maar vaak wel met verschillende visies en belangen.  Als alles goed gaat is er sprake van echte synergie, populair gezegd ‘het 1 + 1 = 3 effect’. Eén van de meest overtuigende voorbeelden heb ik jaren geleden ervaren, tijdens een managementtraining. Met 8 deelnemers moesten we ons voorstellen dat we met een klein vliegtuig gecrasht waren in Noord Canada. Een uitgestrekt gebied, op 50 kilometer van de bewoonde wereld, zonder wegen en met veel water, sneeuw en ijs. De vraag was wat je zou doen en welke spullen je zou meenemen of gebruiken. Eerst moesten we voor onszelf een lijst opstellen. Die werd vervolgens beoordeeld ten opzichte van de adviezen van ervaren overlevingsexperts. Dat leverde voor ieder van ons een score op. Mijn score was heel matig, waarschijnlijk zou ik het niet hebben overleefd. Maar daarna moesten we overleggen en tot een gezamenlijke lijst komen. Dat kostte enige moeite want iedereen had zich al een oordeel gevormd. Toch kwamen we eruit en bleek de gezamenlijk samengestelde lijst aanmerkelijk meer punten waard te zijn dan de hoogst scorende individuele lijst.


Om meerwaarde uit de samenwerking te krijgen moeten de aanwezigen wel bereid zijn naar elkaar te luisteren en hun oordeel bij te stellen als daarvoor goede argumenten zijn. En dat vereist dat ze elkaar accepteren en elkaar iets gunnen. Dat er geen strijd om de macht is en dat er geen sterke gevoeligheden spelen, waarbij al te snel gedacht wordt dat de ander erop uit is je onderuit te halen.


Wanneer we spreken over boardroom dynamics spelen er meestal heel andere gevoelens en patronen van interactie. Dynamieken die niet stimuleren maar belemmeren. Het gezamenlijke resultaat is dan meestal slechter dan de oplossing van de verstandigste deelnemer. Je kunt je afvragen hoe dat komt. Als één iemand de beste argumenten heeft, kan hij de anderen toch overtuigen. Een soort ‘1 + 1 = 1 effect’. Maar dat gebeurt dus niet. Als er een echte competentiestrijd is in het team, gunnen de teamleden elkaar geen winstpunten. Naar mate de tijd verstrijkt, verharden de standpunten. Mensen proberen elkaar te overtuigen in plaats van naar elkaar te luisteren. Bereikte compromissen worden primair gekenmerkt door evenwicht op verliespunten. Het effect is ‘1 + 1 = ½.’  Dat is precies wat er gebeurde in de Engelse politiek.


Om te voorkomen dat dit ook binnen organisaties gebeurt, is investeren in de samenwerking cruciaal. Alleen het bijeen brengen van elkaar aanvullende visies en competenties is geen recept voor effectiviteit. De patronen van onderlinge interactie hebben een veel grotere invloed.

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook