Elly Ploumen (Achmea): 'Persoonlijk leiderschap is belangrijker dan ooit'
Hoe heeft u de afgelopen maanden ervaren?
‘Er moesten in één keer 14.000 mensen thuis gaan werken, en het heeft mij positief verrast hoe goed dat gegaan is. We hebben de ontwikkelingen, bijvoorbeeld in de bedrijfskritische processen, via een dashboard gevolgd. Zo konden we bijvoorbeeld het aantal thuiswerkers en het verzuim monitoren. Het werk ging gewoon door, klantcontacten werden probleemloos afgehandeld, het IT-netwerk bleef overeind. Dingen waarvan we van tevoren dachten dat ze digitaal niet konden, gingen ook gewoon door, zoals een selectiedag voor managementtrainees. Ik merk ook wat er mist, bijvoorbeeld de kennismaking met nieuwe medewerkers, de samenwerking in teams voor creatieve processen en de zachte kant, de sociale cohesie. Het overbrengen van de waarden van het bedrijf, goed werkgeverschap: daarvoor kun je toch beter bij elkaar komen.’
Wat neemt u mee?
‘Als HR-afdeling waren we al een tijdje bezig met onze visie op de toekomst van werken. We hebben die visie herijkt met wat we de afgelopen tijd geleerd hebben. Zodra we weer teruggaan naar kantoor willen we niet terug naar de situatie van voor 15 maart, maar meteen al stappen zetten met die herijkte visie. Het wordt veel normaler om thuis te werken. Eerst ging het vaak om een à twee dagen per week thuis, nu wordt het eerder een à twee dagen op kantoor. Het kantoor zal meer de plek zijn waar de community wordt gesmeed. Dat betekent ook dat de inrichting daarop toegespitst moet zijn. Geen kantoortuin meer, maar een aantrekkelijke plaats om heen te gaan. De look and feel, ofwel de identiteit van Achmea en haar merken, moet op kantoor tastbaar worden.’
De digitalisering gaat nu versnellen, functies veranderen, u heeft weleens het woord reskilling gebruikt. Gaat dat nu ook versnellen?
‘Ja, de versnelling is ingezet. Wij zien dat binnen Achmea, maar de versnelling is ook breder zichtbaar, bijvoorbeeld in de zorg. Waar een digitaal consult een aantal jaren geleden nog bijna taboe was, is het nu heel snel een van de alternatieven geworden. Dat betekent dat reskilling, het aanleren van nieuwe vaardigheden aan bepaalde medewerkers, nodig is. Dat kan ook goed, want het aanpassingsvermogen van mensen is groot. Maar het is nooit helemaal vanzelfsprekend dat reskilling voor iedereen werkt, je moet dat natuurlijk met aandacht doen.
Je ziet wie er bij zo’n verandering aanhaken, wie er heel erg in command and control gaan zitten en wie juist de sensitiviteit opzoekt en soms zegt: ‘ik weet het ook niet’. Heeft dit dus ook zijn weerslag op leiderschap?
‘Ik ben ervan overtuigd dat je leiding moet geven vanuit vertrouwen. Command and control helpt niet om het beste uit mensen te halen, en past ook totaal niet bij ons bedrijf. Een manager kan mensen niet op de vingers kijken. Het is beter duidelijk maken welke doelen je wilt bereiken, en mensen moeten daar zelf hun invulling aan geven. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap van alle medewerkers. Een leider die daar niet mee uit de voeten kan, wordt heel ongelukkig en ineffectief.’
Wat heeft u over uzelf geleerd in deze periode?
‘Ik moest heel erg zoeken naar het onderhouden van het contact met mensen met wie ik geen afspraak in de agenda had of met wie ik niet direct iets te bespreken had. Ik mis de informele contacten. Zodra het even kon, heb ik collega’s uitgenodigd om besprekingen tijdens een wandeling te maken. Er zijn hier mooie parken en bossen. Van dat soort gesprekken krijg ik energie.’
Wat is uw advies voor collega’s?
‘Blijf communiceren. Uit onze onderzoeken onder medewerkers blijkt enerzijds dat mensen het fijn vinden dat we veel communiceren, aan de andere kant willen ze graag nóg meer communicatie. Heldere communicatie voorkomt dat medewerkers over bepaalde zaken gaan speculeren. Onzekerheid kun je niet helemaal wegnemen, daarom kun je nooit genoeg communiceren.’