Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

21-03-2019 Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel |

De meeste organisaties worden geleid door teams. Die teams kunnen heel verschillend van samenstelling en karakter zijn, afhankelijk van de grootte en het karakter van de betreffende organisatie. Ze proberen te sturen en doen belangrijke dingen voor de organisatie. In al die teams wordt hard gewerkt. Dat wil zeggen, de leden van deze directieteams werken hard en als ze bij elkaar zitten, vullen ze hun rol als teamspeler zo goed mogelijk in. Hoe ze dat precies moeten doen, is lang niet altijd duidelijk.


In ieder geval heb ik gemerkt dat er flinke verschillen in kunnen zitten. In sommige teams ontstaan patronen die heel effectief zijn, leidend tot stimulerende samenwerking, goede beslissingen en operationele slagkracht. In andere teams lukt dat niet en is de synergie negatief.


De komende maanden ga ik daarover schrijven – over boardroom dynamics, de dynamiek binnen directieteams. Deze dynamieken zijn niet te begrijpen zonder enig inzicht in de drijfveren van de individuen die zich daar bevinden. Het is me in de loop van de jaren opgevallen dat wat mensen nastreven veel meer invloed heeft op de samenwerking dan stijlverschillen of wat mensen kunnen. Met drijfveren doel ik op de meest fundamentele behoeften van mensen, de onderliggende krachten binnen de persoon die aanzetten tot bepaald gedrag. Geld zet veel mensen aan tot actie, maar is geen fundamentele drijfveer. Hoewel sommigen dat lijken te zijn vergeten, is geld een middel en vervult het een rol om andere behoeften te bevredigen – zoals de behoefte aan luxe, zekerheid of status.


Behoefte aan erkenning en aanzien speelt een belangrijke rol bij boardroom dynamics
Fundamentele drijfveren zijn evolutionair bepaald en niet terug te leiden tot andere behoeften. Allereerst is er de drijfveer die erop gericht is om bij een groep te behoren, de fundamentele  behoefte aan aandacht en acceptatie. Deze drijfveer ligt vooral ten grondslag aan aanpassing en volgerschap, kenmerkend voor de sociale wezens die we zijn. De behoefte aan aandacht en acceptatie is bij iedereen aanwezig.


Er zijn ook drijfveren die gericht zijn op onderscheid en het vervullen van een leidende rol. Verreweg de belangrijkste daarvan is de behoefte aan erkenning en aanzien. Deze behoefte is bij eigenlijk alle leiders aanwezig, maar wordt door velen het liefst ontkend. Liever spreken we over de behoefte aan zingeving of autonomie, drijfveren die ook van invloed zijn. De reden dat ik de behoefte aan erkenning en aanzien benadruk, is dat die drijfveer zo’n belangrijke rol speelt bij boardroom dynamics. Het is de basis van ambitie en zet mensen aan tot heel hard werken. Het zet ook aan tot competitie, winnen, succes en het maken van carrière. Als de winnaars dan uiteindelijk de directiekamer hebben bereikt, stopt de onderlinge profilering niet. Fundamentele drijfveren kun je immers niet uitzetten. 

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Column-Karssing10v.jpg

Geef elkaar vaker complimenten

Eindelijk. Na enkele honderden jaren wachten zijn de twee meesterwerken van de Schotse auteur Adam Smith vertaald. Dit voorjaar kreeg De welvaart van landen (1776) veel aandacht. Terecht. De vader van de moderne economie maakt in dit boek helder hoe de commerciële samenleving armoede bestrijdt en vrijheid vergroot. Als goede vriend van het kapitalisme – hoewel hij dat woord zelf niet gebruikt – telt hij de zegeningen en is hij tegelijkertijd zeer kritisch op de uitwassen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Toezicht-dode-hoek10v.jpg

Voorkom toezicht met een dode hoek

Commissarissen hebben te weinig zicht op cultuur, gedrag en reputatie. Die ‘dode hoek’ heeft al tot heel wat ongelukken geleid. Tijd voor 21e-eeuws toezicht: vanuit de purpose van de organisatie en met oog voor samenleving, stakeholderbelangen en soft controls, aldus Marleen Janssen Groesbeek, Marlies de Ruyter de Wildt en Caroline Zegers.

lees artikel
scopist_posts/originals/Datagebruik10v.jpg

Laat dataverbruik niet uitgroeien tot doemscenario

Het digitale dataverkeer leidt tot een verdubbeling van het wereldwijde energieverbruik. Niet in elke boardroom zijn het snel groeiende dataverbruik en de gevolgen voor het energieverbruik top of mind. Dat zou het wel moeten zijn, stellen ING sectorbankier Dirk Visser en -econoom Ferdinand Nijboer. Bedrijven kunnen de milieu-impact binnen de perken houden door kritisch naar hun ICT-activiteiten te kijken.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook