Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

21-03-2019 Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel |

De meeste organisaties worden geleid door teams. Die teams kunnen heel verschillend van samenstelling en karakter zijn, afhankelijk van de grootte en het karakter van de betreffende organisatie. Ze proberen te sturen en doen belangrijke dingen voor de organisatie. In al die teams wordt hard gewerkt. Dat wil zeggen, de leden van deze directieteams werken hard en als ze bij elkaar zitten, vullen ze hun rol als teamspeler zo goed mogelijk in. Hoe ze dat precies moeten doen, is lang niet altijd duidelijk.


In ieder geval heb ik gemerkt dat er flinke verschillen in kunnen zitten. In sommige teams ontstaan patronen die heel effectief zijn, leidend tot stimulerende samenwerking, goede beslissingen en operationele slagkracht. In andere teams lukt dat niet en is de synergie negatief.


De komende maanden ga ik daarover schrijven – over boardroom dynamics, de dynamiek binnen directieteams. Deze dynamieken zijn niet te begrijpen zonder enig inzicht in de drijfveren van de individuen die zich daar bevinden. Het is me in de loop van de jaren opgevallen dat wat mensen nastreven veel meer invloed heeft op de samenwerking dan stijlverschillen of wat mensen kunnen. Met drijfveren doel ik op de meest fundamentele behoeften van mensen, de onderliggende krachten binnen de persoon die aanzetten tot bepaald gedrag. Geld zet veel mensen aan tot actie, maar is geen fundamentele drijfveer. Hoewel sommigen dat lijken te zijn vergeten, is geld een middel en vervult het een rol om andere behoeften te bevredigen – zoals de behoefte aan luxe, zekerheid of status.


Behoefte aan erkenning en aanzien speelt een belangrijke rol bij boardroom dynamics
Fundamentele drijfveren zijn evolutionair bepaald en niet terug te leiden tot andere behoeften. Allereerst is er de drijfveer die erop gericht is om bij een groep te behoren, de fundamentele  behoefte aan aandacht en acceptatie. Deze drijfveer ligt vooral ten grondslag aan aanpassing en volgerschap, kenmerkend voor de sociale wezens die we zijn. De behoefte aan aandacht en acceptatie is bij iedereen aanwezig.


Er zijn ook drijfveren die gericht zijn op onderscheid en het vervullen van een leidende rol. Verreweg de belangrijkste daarvan is de behoefte aan erkenning en aanzien. Deze behoefte is bij eigenlijk alle leiders aanwezig, maar wordt door velen het liefst ontkend. Liever spreken we over de behoefte aan zingeving of autonomie, drijfveren die ook van invloed zijn. De reden dat ik de behoefte aan erkenning en aanzien benadruk, is dat die drijfveer zo’n belangrijke rol speelt bij boardroom dynamics. Het is de basis van ambitie en zet mensen aan tot heel hard werken. Het zet ook aan tot competitie, winnen, succes en het maken van carrière. Als de winnaars dan uiteindelijk de directiekamer hebben bereikt, stopt de onderlinge profilering niet. Fundamentele drijfveren kun je immers niet uitzetten. 

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook