Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

Individuele drijfveren bepalen de teamdynamiek

21-03-2019 | Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Erwin van Amstel

De meeste organisaties worden geleid door teams. Die teams kunnen heel verschillend van samenstelling en karakter zijn, afhankelijk van de grootte en het karakter van de betreffende organisatie. Ze proberen te sturen en doen belangrijke dingen voor de organisatie. In al die teams wordt hard gewerkt. Dat wil zeggen, de leden van deze directieteams werken hard en als ze bij elkaar zitten, vullen ze hun rol als teamspeler zo goed mogelijk in. Hoe ze dat precies moeten doen, is lang niet altijd duidelijk.


In ieder geval heb ik gemerkt dat er flinke verschillen in kunnen zitten. In sommige teams ontstaan patronen die heel effectief zijn, leidend tot stimulerende samenwerking, goede beslissingen en operationele slagkracht. In andere teams lukt dat niet en is de synergie negatief.


De komende maanden ga ik daarover schrijven – over boardroom dynamics, de dynamiek binnen directieteams. Deze dynamieken zijn niet te begrijpen zonder enig inzicht in de drijfveren van de individuen die zich daar bevinden. Het is me in de loop van de jaren opgevallen dat wat mensen nastreven veel meer invloed heeft op de samenwerking dan stijlverschillen of wat mensen kunnen. Met drijfveren doel ik op de meest fundamentele behoeften van mensen, de onderliggende krachten binnen de persoon die aanzetten tot bepaald gedrag. Geld zet veel mensen aan tot actie, maar is geen fundamentele drijfveer. Hoewel sommigen dat lijken te zijn vergeten, is geld een middel en vervult het een rol om andere behoeften te bevredigen – zoals de behoefte aan luxe, zekerheid of status.


Behoefte aan erkenning en aanzien speelt een belangrijke rol bij boardroom dynamics
Fundamentele drijfveren zijn evolutionair bepaald en niet terug te leiden tot andere behoeften. Allereerst is er de drijfveer die erop gericht is om bij een groep te behoren, de fundamentele  behoefte aan aandacht en acceptatie. Deze drijfveer ligt vooral ten grondslag aan aanpassing en volgerschap, kenmerkend voor de sociale wezens die we zijn. De behoefte aan aandacht en acceptatie is bij iedereen aanwezig.


Er zijn ook drijfveren die gericht zijn op onderscheid en het vervullen van een leidende rol. Verreweg de belangrijkste daarvan is de behoefte aan erkenning en aanzien. Deze behoefte is bij eigenlijk alle leiders aanwezig, maar wordt door velen het liefst ontkend. Liever spreken we over de behoefte aan zingeving of autonomie, drijfveren die ook van invloed zijn. De reden dat ik de behoefte aan erkenning en aanzien benadruk, is dat die drijfveer zo’n belangrijke rol speelt bij boardroom dynamics. Het is de basis van ambitie en zet mensen aan tot heel hard werken. Het zet ook aan tot competitie, winnen, succes en het maken van carrière. Als de winnaars dan uiteindelijk de directiekamer hebben bereikt, stopt de onderlinge profilering niet. Fundamentele drijfveren kun je immers niet uitzetten. 

Arjan  Eleveld

Tekst door: Arjan Eleveld

  • > Managing partner Jonathan Warner
  • > Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/EIB-energietransitie04v.jpg

De Europese Investeringsbank als financier van de energietransitie

Corporates die hun wagenpark willen elektrificeren, een productielijn circulair willen maken of ervan dromen hun bedrijfslocaties klimaatneutraal te maken: voor financiering van duurzame projecten kan de Europese Investeringsbank een aantrekkelijke partner zijn. De financieringstrajecten die voorafgaan aan grote investeringen zijn complex en daarbij kan een advocaat een belangrijke rol spelen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Sustainable-finance04v.jpg

Sustainable finance is er niet alleen voor de grootste bedrijven

Duurzame strategieën zijn mainstream geworden, en daarmee groeit ook de aandacht voor duurzame financiering. Om die financiële stromen in kaart te brengen heeft Vlerick Business School het Centre for Sustainable Finance opgericht. Kartrekker en directeur is professor David Veredas.

lees artikel
scopist_posts/originals/Wetenschappelijk042021v.jpg

Zitten managers en medewerkers op één lijn?

Vraag een manager naar zijn of haar management- en leiderschapsstijl, en stel daarna dezelfde vraag aan de medewerkers: grote kans dat het eerste antwoord positiever uitvalt dan het tweede. Dat is een onwenselijke situatie. Het gesprek over wederzijdse verwachtingen wordt te vaak niet gevoerd, betoogt Julia Penning de Vries in haar promotieonderzoek.

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook