Jildau Piena (DNB): 'Iedereen wil kunnen kiezen hoe en waar er gewerkt wordt'

Jildau Piena (DNB): 'Iedereen wil kunnen kiezen hoe en waar er gewerkt wordt'

19-11-2020 | Interviewer: Jan Kwint | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Erwin van Amstel

Organisaties bereiden zich na de coronacrisis voor op de terugkeer naar kantoor. Maar hoe doe je dat? Jan Kwint, algemeen directeur van LTP Business Psychologen, spreekt met chro’s van verschillende bedrijven over wat zij van de coronacrisis geleerd hebben en wat zij daarvan meenemen in hun visie op de terugkeer naar kantoor. Deze keer: Jildau Piena, head of human resources van De Nederlandsche Bank. ‘Dat meetings zakelijker zijn, heeft nadelen.’

Wat gebeurde er in de eerste tijd van de coronacrisis bij De Nederlandsche Bank (DNB), en wat deed dat met HR?
‘DNB had altijd al een draaiboek pandemie. Toen de signalen over het coronavirus verontrustender werden, hebben we dat opgeschaald naar een werkgroep pandemie. Daaruit kwamen aanbevelingen aan de directie voort. We stelden voor onze capaciteit voor thuiswerken te testen. Toevallig werd op het moment van de grote test, waarbij we iedereen vroegen vanuit huis te werken, ook de lockdown afgekondigd.
DNB is onderdeel van de vitale sectoren, het betalingsverkeer moet gewoon doorgaan. We zagen wat er gebeurde toen mensen wc-papier gingen hamsteren: als dat met geld gebeurt, is er meteen nóg een crisis. We hebben gezorgd dat teams elkaar op kantoor konden afwisselen, en de rest moest thuisblijven.’


U zat in het crisisteam, werkte dat team vanuit huis?
‘Ja, als het kon wel. Soms moest iemand op kantoor zijn voor kritische bedrijfsgebonden processen, maar de standaard was thuiswerken. We zaten steeds heel kort op de bal, bij persconferenties konden we meteen doorvertalen wat de nieuwe maatregelen voor ons betekenden. Het belangrijkste was goede communicatie met medewerkers hierover.’


Je kunt eigenlijk nooit genoeg communiceren.
‘Er was gewoon veel onduidelijkheid en zorg. We hebben een centrale mailbox geopend, waar iedereen met vragen terecht kon. Zo konden wij ook zien wat er speelde in de organisatie. Ik heb managers mails gestuurd over wat te doen als iemand in hun team besmet was. Wat zijn dan de eerste stappen die je neemt? Gericht communiceren is overigens heel belangrijk, want uiteindelijk sloeg er wat coronamoeheid toe. Mensen willen ook wel weer eens over andere zaken nadenken. Niemand wilde terug naar het oude normaal, maar iedereen wil kunnen kiezen hoe en waar er gewerkt wordt.’


Hoe gaat dat werken eruit zien, denkt u?
‘Daar hebben we goede gesprekken over met de directie, er worden nu virtuele rondetafels met alle medewerkers over georganiseerd, ook omdat wij ons gebouw aan het renoveren zijn. Wij denken dat het een hybride model wordt: werken waar het uitkomt. Het gebouw wordt dan meer een sociale ontmoetingsplaats, terwijl mensen hun stukken thuis schrijven. Internationale overleggen kunnen via videocalls. Deze manier van werken gaat goed, de productiviteit blijft hoog. De werkdruk is ook wat omhoog gegaan.’


Hoe verklaart u die stijging?
‘DNB heeft een belangrijke verantwoordelijkheid. Er spelen nu belangrijke dossiers, bijvoorbeeld over pensioenen, en we moeten adviseren aan de regering. Intern is er veel behoefte aan advies en nieuw beleid. Iedereen moest ook thuis een goede werkplek krijgen, alle programma’s voor onboarding en opleiding moesten digitaal gemaakt worden. Een deel van de opleidingsmodule is verplicht voor alle werknemers, en die wilden we al digitaliseren. Dat is nu versneld, maar daar is natuurlijk wel werk aan de winkel. Met name het bespreken en het creatieve deel werkt minder op afstand.’


Er zijn ook verschillen in hoe mensen met werken op afstand omgaan. Laatst hoorde ik iemand zeggen dat je eigenlijk je organisatie zou moeten indelen in introverte en extraverte mensen, want voor introverte mensen werkt dit heel goed.
‘Ja, maar niet voor allemaal. We hebben al snel groepen geïdentificeerd die extra aandacht verdienden. Een groot deel daarvan is alleenstaand. Zij misten de sociale binding heel erg. Toen het kon, hebben wij die mensen toegestaan meer naar kantoor te gaan, om te voorkomen dat er psychische problemen zouden optreden door isolement.’


Heeft deze nieuwe manier van werken ook invloed op de competenties die we vragen van mensen, met name in leidinggevende functies?
‘Daar zijn we wel over aan het nadenken. Sowieso waren we bezig onze visie op leiderschap naar deze tijd te vertalen – denk bijvoorbeeld aan digitale skills. Maar er wordt ook veel meer van managers verwacht dat zij de sociale verbinding in teams hoog houden. Dat zorgt voor extra druk op die managers, dat is een extra uitdaging. Leiders moeten veel vertrouwen kunnen geven bij het werken op afstand.’


Is het zo dat managers eerder dat vertrouwen niet of weinig hadden, en dat nu blijkt dat medewerkers vanuit huis uitstekend zelfstandig kunnen werken?
‘Dat is herkenbaar, maar daar hebben we bij DNB al grote stappen in gemaakt. Veel organisaties verwarren aanwezigheid met productiviteit. DNB had ook een systeem waarbij mensen hun uren klokten. Dat werd overigens juist door medewerkers als prettig ervaren, die konden dan laten zien dat ze precies het juiste aantal uren op kantoor waren geweest. Maar uiteindelijk gaat het om hoe productief mensen zijn, hoe goed ze kunnen samenwerken.’


Ik hoorde in andere gesprekken ook dat teams nu juist ook meer naar hun manager kijken, er moeten tenslotte besluiten genomen worden. Is die besluitvorming bij DNB ook veranderd?
‘Ja, het gaat makkelijker. Maar die medaille heeft twee kanten, besluiten worden makkelijker gemaakt omdat meetings veel zakelijker zijn, men komt sneller to the point. Maar in die meetings ontbreekt dan juist de sociale component: mensen die even samen koffie halen, of hun weekend of vakantie bespreken. Die snellere besluitvorming wordt wel als prettig ervaren.’


Is die besluitvorming alleen sneller, of ook anders? Gaat het over minder schijven?
‘In het crisisteam nodigden wij soms mensen, bijvoorbeeld van de OR, uit om mee te luisteren. Zo kregen zij mee hoe besluiten werden genomen en afgewogen en konden ze vanuit de achtergrond hun akkoord daarop geven. Puur procesmatig heeft deze manier van werken zeker voordelen. Nadelen zitten vooral aan de kant van innovatie, creativiteit en sociale contacten. Creativiteit is nodig voor beslissingen voor de langere termijn. Als leider moet je ook alert blijven op onderhuidse spanningen. Het kan in zo’n virtuele omgeving al snel lijken alsof het allemaal goed en efficiënt gaat, maar de informele informatie krijg je niet mee.’


Heeft u nog iets geleerd over uzelf?
‘Ik wist al dat ik goed kon werken in stresssituaties, maar wat ik onderschat heb, is hoeveel behoefte ik zelf aan sociaal contact heb. Ik dacht dat ik prima vanuit huis kon werken, maar ik merkte al gauw dat ik minder energie kreeg van tegen een scherm praten dan echt mensen zien. Toen we weer even naar kantoor konden, was dat echt een opluchting, al was het maar één keer in de week. Daar kon ik de rest van de week op teren. Dat is natuurlijk iets heel menselijks, maar daar moest ik wel achter komen. Nu we weer helemaal thuiszitten, wandel ik af en toe met een collega. Dat geeft mooie gesprekken.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Jan Kwint

Interviewer: Jan Kwint

  • > Algemeen Directeur LTP Business Psychologen

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook