John Knoester (Van Oord): 'Ons DNA vernieuwt zich'

John Knoester (Van Oord): 'Ons DNA vernieuwt zich'

26-05-2021 | Interviewer: Xavier Baeten | Auteur: Angelo van Leemput

De baggerwereld is een wereld van aanpakkers, zegt John Knoester, directeur personeel & organisatie van Van Oord. Sinds 2014 werkt hij bij ‘De Koninklijke’ in deze functie. ‘Baggerwerk kun je niet alleen, dat doe je met een team.’ Ondanks de succesvolle focus op samenwerken vragen nieuwe zakelijke uitdagingen om nieuwe competenties en nieuw leiderschap.

De stoere mannen van Van Oord. Zo kent Xavier Baeten, professor Reward Management & Sustainability van Vlerick Business School, het Nederlandse baggerbedrijf Van Oord. Het wordt beaamd door John Knoester. ‘Inderdaad zijn we ook een beetje de wereld van de apenrots. Oud-militairen doen het bijvoorbeeld vaak goed bij ons.’


Van Oord is een 150 jaar oud familiebedrijf. Dat betekent vermoedelijk dat er een sterk ‘wij-gevoel’ is en een heel specifiek DNA...
‘Ja, er heerst hier een sterke basiscultuur, waarbij samenwerking een van de belangrijkste kernwaarden is. Dat komt ook door de aard van ons werk. Vanouds zijn baggeraars vaak maandenlang van huis en zijn dan enorm op elkaar aangewezen, dag in dag uit, maand na maand. Baggerwerk kun je niet alleen, dat doe je met een team. Dat wij-gevoel zie je terug in ons motto: we create, we care, we work together, we succeed. De samenwerking zit erin gebakken: als team samen een klus klaren. Daar komt bij dat we van oudsher veel mensen met lange dienstverbanden hebben. Zij beschikken over het Van Oord-DNA.’

Nu heeft Van Oord de focus stilaan wat verlegd van baggeren naar bijvoorbeeld ook offshore windenergie. Heeft dat gevolgen voor dat DNA?
‘Zeker. De baggerwereld is van oudsher een beetje de wereld van de apenrots. We kennen geen eindeloze overlegcultuur. Uiteindelijk moet één iemand beslissen of we de dijk links- of rechtsom aanleggen. Dat moet je niet eindeloos blijven beschouwen. De baggermarkt ontwikkelt zich echter razendsnel, de projecten worden steeds groter en complexer en onze omzet komt tegenwoordig voor ongeveer de helft uit renewables, windenergie. Er is dus een nieuwe markt met nieuwe marktspelers, en daarmee worden nieuwe compenties noodzakelijk. In die complexe multidiciplinaire uitdagingen kan de hoogste leidinggevende niet alles zelf meer weten. Het gaat om teamwork met een goede mix van competenties. Dat geldt voor onze populatie op de projecten, de vloot én in de kantoren.
We hadden al een hoog opgeleide workforce, maar er komen nu veel nieuwe mensen binnen met een enorme diversiteit aan studierichtingen en vanuit diverse achtergronden en nationaliteiten. Die brengen een andere cultuur met zich mee, werken vaak met wat kortere dienstverbanden. Ze komen wat bij ons halen en vertrekken dan weer. We zijn flink bezig om die verschillen te verenigen. Het DNA vernieuwt hierdoor.’


Uit uw jaarverslag komt naar voren dat diversiteit een belangrijk thema voor u is. Uw branche is van oudsher erg mannelijk. Ik zag dat in 2020 nog altijd 86 procent van uw medewerkers man is. Hoe gaat u dat veranderen?
‘We hebben 14 procent vrouwen aan boord, in onze top-70 ligt dat percentage nog wat lager. De top is nog heel erg wit, man en Nederlands. Die percentages moeten dus omhoog. Daar werken we aan. We hebben sinds kort een vrouwelijke commissaris en al enige jaren een vrouwelijke cfo. Recent is er een vrouwennetwerk opgestart. Wij willen een omgeving bieden waar vrouwen zich net zo welkom voelen als mannen. Dat zeg ik uit principiële overtuiging, maar ook uit praktische overwegingen: ik kan het me als HR-directeur helemaal niet veroorloven om de helft van de arbeidsmarkt te laten liggen. Ik heb dat vrouwelijke potentieel nodig. Diversiteit gaat overigens natuurlijk verder dan alleen man-vrouw. We willen nog meer toe naar een high performance organization, een organisatie waarin iedereen kan presteren en floreren. Dat lukt met een goede mix.’  

Wat betekent zo’n veranderend bedrijf voor de toekomst van leiderschap? U komt uit een wereld waarin marsorders belangrijk zijn en u gaat wellicht meer naar een wereld waarin change skills worden vereist, waarin servant leadership belangrijker wordt….
‘Dat zijn precies de gesprekken die we in de exco voeren. Ik denk niet dat we straks één type leiderschap nodig hebben. We moeten op zoek naar diversiteit in de leiderschapsstijlen, stijlen die passen bij een bepaalde fase en bij een bepaalde business. Het is het zoeken naar de goede balans.’

Er is een onderzoek van KPMG geweest waaruit bleek dat het werven van talent als steeds groter probleem wordt gezien. Geldt dat dus ook voor u als werkgever?
‘Het allergrootste risico is inderdaad gebrek aan mensen, zowel in kwantiteit als in kwaliteit. Het is zeer uitdagend om voldoende mensen met de juiste competenties te vinden. Daarnaast moeten we extra ons best doen om talenten te ontwikkelen en bij ons te houden.’

Wat is wat dat betreft uw unique selling point, waarom zouden mensen voor Van Oord willen werken?
‘Uiteindelijk omdat dit intrinsiek een goed bedrijf is. De aard en de cultuur zijn helemaal in orde. Samenwerken zit erin gebakken. Je hoeft hier niemand te overtuigen van het feit dat people cruciaal zijn. Iedere medewerker is van belang. Wat verder uniek is: Van Oord biedt medewerkers een ticket to the world aan. Monster aan bij Van Oord en de wereld ligt voor je open. Samen pakken we dan de kansen. Dat is de aard van Van Oord.’

Xavier Baeten

Interviewer: Xavier Baeten

  • > Professor Reward Management & Sustainability Vlerick Business School
  • > Verantwoordelijk partner Nederland Vlerick Business School

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook