Maarten Tossings (TNO): 'Grote projecten met impact worden nu sneller uitgevoerd'
Hoe heeft TNO op de crisis gereageerd?
‘TNO doet toegepast onderzoek voor bedrijven en overheid. Dat gebeurt met 3.500 mensen vanaf 25 locaties verspreid over heel Nederland. Voor het geval dat we worden geconfronteerd met een calamiteit, zoals brand of uitval van kritieke systemen, hebben we een crisisorganisatie ingericht. Op elk van onze 25 locaties is er een crisisteam voor lokale calamiteiten. Ook op corporate niveau hebben we zo’n team. Die teams trainen regelmatig met allerlei scenario’s. Toen de coronapandemie begon, hebben we dat corporate crisisteam geactiveerd. Een aantal van de mechanismen die dat team hanteert, bleken ook op deze crisis toepasbaar. Vandaar dat het team nog steeds actief is.
Het belangrijkste in het begin was, net zoals in iedere organisatie, de vraag hoe we iedereen thuis konden laten werken. Daarbij hebben we steeds oog gehad voor de menselijke kant. Zo hebben we regelingen getroffen voor mensen die minder goed konden thuiswerken omdat ze hun kinderen moesten lesgeven. Als mensen door overheidsmaatregelen hiertoe gedwongen worden, kun je het moeilijk als hun probleem beschouwen, als goed werkgever heb je daarin ook een verantwoordelijkheid.
Vanwege de aard van het werk van TNO kan niet iedereen thuiswerken. Laboratoriumexperimenten kun je niet thuis doen, werken met staatsgeheime informatie van defensie ook niet. We hebben al onze vestigingen tijdens de hele lockdown opengehouden. Ook omdat we in ons werk kritische functies, zoals de zorg, de politie en defensie, ondersteunen. We waren al aan het kijken naar de gevolgen van een totale lockdown toen gelukkig de besmettingen weer begonnen af te nemen, en de overheid de routekaart presenteerde. Toen zijn we meteen begonnen met een voorzichtige terugkeer naar kantoor. Er kan heel veel vanuit huis, maar het menselijk contact en de teamspirit moet je er ook inhouden. We sporen teams daarom aan om af en toe even fysiek bij elkaar te komen, ook al omdat niet alle activiteiten zich goed voor online samenkomen lenen. Uiteraard wel met inachtneming van alle coronaregels, daarvoor hebben we een strikt protocol. We kunnen niet met zijn allen tegelijk naar kantoor, dus waar dat kan is en blijft thuiswerken voorlopig noodzaak.’
Onderzoekt u ook hoe het personeel hiermee omgaat?
‘Het jaarlijkse medewerkersbetrokkenheidsonderzoek staat voor dit najaar gepland. We werken nu vooral met feedback uit de lijn en op ons interne sociale netwerk. Daar zie en hoor je ook dat managers anders moeten werken. TNO heeft in totaal zo’n 60 afdelingen die formeel gezien elk één manager hebben. Die afdelingen bestaan soms uit 50 mensen. In je eentje contact houden met 50 mensen op deze manier is best ingewikkeld. Om die reden hebben we de versterking van de positie van plaatsvervangers en teamleiders binnen de afdelingen versneld.’
Zijn er meer dingen die u naar voren haalt, juist dankzij deze crisis?
‘Ja, zowel in de bedrijfsvoering als inhoudelijk. Er werken veel slimme mensen in deze organisatie die allerlei ideeën hebben, ook in het kader van corona. Dus we zijn, met eigen geld, een programma gestart, Brains for Corona. Zo hebben we ziekenhuizen geholpen bij het opzetten van nieuwe IC-afdelingen. Een hoogleraar in de aardwetenschappen die bij ons werkt, heeft een model dat hij had gemaakt voor het voorspellen van aardbevingen omgebouwd naar een model om ziekenhuisopnames te voorspellen. Dat bleek zo goed te werken dat een aantal ziekenhuizen het ook in gebruik heeft genomen. Zo hebben we ongeveer 40 van dit soort projecten gehad, gebaseerd op eigen ideeën. Normaal gaat dat allemaal in opdracht en moet het gefinancierd worden, dat kan lang duren. Een aantal van deze projecten hebben we binnen een aantal weken gedaan. We willen natuurlijk de resultaten graag vasthouden, maar ook deze manier van werken: zulke projecten met zo’n grote impact, en zo snel uitgevoerd.’
Ik kan me voorstellen dat juist bij organisaties als die van u men huiverig is voor hobbyisme. En nu gaan mensen toch thuis dingen zelf doen.
‘Inderdaad, hobbyisme willen we voorkomen, er moet een opdrachtgever zijn en financiering. Maar die laatste twee hebben we hier even overgeslagen, we hebben zelf teams rond die projecten gevormd. Natuurlijk kwamen er ook dingen niet van de grond, maar dat hoort bij innovatie, fail and fail fast. Er zijn hele mooie dingen uit voortgekomen. Corona lijkt ook de digitale- en energietransitie te versnellen. Iedereen werkt ineens digitaal. En bij luchtvaartmaatschappijen die steun van hun overheden krijgen om te kunnen overleven, is één van de voorwaarden dat ze verder moeten verduurzamen. De impact die de crisis heeft op transities waar we als onderzoeksorganisatie al intensief bij betrokken waren, nemen we mee in onze strategische koers.’
Hoe zit het met uw eigen digitaliseringsagenda?
‘Gezien de aard van ons werk kan natuurlijk niet alles digitaal. IT zal hier vooral een ondersteunende functie houden. Dat neemt niet weg dat we wel meer digitale hulpmiddelen kunnen gaan inzetten, en die tooling volwassener willen maken. Net zoals andere organisaties zijn wij intern ook bezig met een meer datagedreven bedrijfsvoering. En natuurlijk zien wij ook dat digitalisering impact gaat hebben op ons vastgoed. Laboratoria zullen we altijd nodig hebben, maar na het vaccin kunnen we denk ik wel toe met minder werkplekken en dus ook met minder vastgoed. Het kantoor zal meer ontmoetings- en samenkomstruimte worden, in plaats van werkplek.’
Deze crisis heeft ook zijn weerslag op leiderschap. Ziet u ook dat leiderschap nu vooral draait om communicatie?
‘De uitdaging voor leidinggevenden is denk ik vooral dat ze rekening moeten houden met ieders situatie. Er zijn mensen die deze manier van thuiswerken heerlijk vinden, je kunt je eigen dag indelen en werken zoals je dat zelf wilt. Maar veel mensen hebben sociale interactie nodig. Leiders moeten met beide situaties kunnen omgaan en natuurlijk ook meer leidinggeven vanuit vertrouwen, want ze kunnen niet meer iedereen controleren. Dus ze moeten een nieuwe stijl van leiderschap vinden, en opletten dat hun teamleden niet wegkwijnen. De leider moet iedereen betrokken houden, en ook goed letten op de jongere nieuwe medewerkers, die vaak nog meer begeleiding nodig hebben.’
Ik denk ook dat het voor jongere, startende medewerkers moeilijker is om nu de purpose en waarden van de organisatie mee te krijgen. Die kennen ze natuurlijk wel deels, daarom zijn ze er komen werken, maar het is moeilijker om het bedrijf écht te leren kennen.
‘Daarom dragen we ook uit dat we het belangrijk vinden dat men elkaar ook regelmatig fysiek opzoekt, voor zover dat kan. Dat is voor de teamspirit en de cultuur erg belangrijk. Dat kun je niet vervangen door alleen maar Teams-sessies te houden. Zelfs op anderhalve meter afstand is het goed om elkaar even in de ogen te kunnen kijken.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.
Dit interview is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle artikelen zijn te vinden in dit partnerdossier.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 22-09-2020