Marie-José Tijssen (Technische Unie): 'Omdenken en kansen zien'

Marie-José Tijssen (Technische Unie): 'Omdenken en kansen zien'

07-10-2020 | Interviewer: Jan Kwint | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Erwin van Amstel

De coronacrisis dwingt organisaties zich aan te passen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat iedereen goed kan thuiswerken? En welke inzichten neem je mee naar de toekomst? Jan Kwint, algemeen directeur van LTP Business Psychologen, spreekt met chro’s van verschillende bedrijven over wat zij van de coronacrisis geleerd hebben, en wat zij daarvan meenemen in hun visie op de terugkeer naar kantoor. Deze keer: Marie-José Tijssen, directeur HR en interne communicatie van Technische Unie.


Technische Unie heeft de certificering Top Employer gekregen van het Top Employers Institute. Hoe blijft u topwerkgever in coronatijd?
‘Dit is het derde jaar op rij dat we die certificering ontvangen. We hebben telkens verbeteringen kunnen doorvoeren. Ik heb nog niet gehoord of er dit jaar ook wordt gekeken naar hoe een bedrijf met corona omgaat, of ze ook kijken naar hoe we omdenken en kansen zien.’


Hoe zit het met dat omdenken bij Technische Unie?
‘Bij Technische Unie kan een groot deel van de medewerkers niet thuiswerken. Chauffeurs en magazijnmedewerkers bijvoorbeeld moeten op locatie aan de slag. Voor medewerkers op kantoor was het usance dat het werk op kantoor gebeurde. Het vereiste omdenken om in te zien dat men thuis ook productief kan zijn. Voor het fysieke werk kwamen we soms mensen te kort. Het mooie was dat collega’s vanuit andere disciplines in onze distributiecentra gingen meehelpen of – wanneer zij in het bezit van een groot rijbewijs zijn – klantorders gingen wegbrengen. Dat zijn voorbeelden  van omdenken: werken over silo’s heen en werkzaamheden verrichten die je nooit had gedacht te gaan doen bij Technische Unie.’


Hoe paste u omdenken toe in uw eigen werk?
‘Door vooral met mensen in gesprek te gaan. Natuurlijk, corona is vreselijk, maar aan de ziekte zelf of de situatie eromheen kunnen we helaas niets veranderen. We moesten en moeten daarom blijven kijken naar wat deze ontwikkeling ons biedt. We wilden intern digitaliseren en ineens blijkt dit in een sneltreinvaart gerealiseerd te kunnen worden. Ook klanten en leveranciers maken die versnelling door. Daar ligt dus een kans om met hen meer digitaal te werken. Het gaat altijd om de juiste balans. Daaraan moeten we aandacht besteden.’


En als het gaat om besluitvorming? Is er, formeel of informeel, een andere organisatie ontstaan?
‘Niet echt, denk ik. Als leidinggevenden moeten we vooral kijken naar hoe we leiderschap in deze situatie kunnen vormgeven. We waren al eerder bezig met het invoeren van wendbaar werken. Een onderdeel daarvan, gezamenlijke dagstarts, zijn versneld geaccepteerd. Door die dagstart hebben medewerkers meer dan ooit contact met hun collega’s. Dat is erg belangrijk, zeker als er op afstand wordt gewerkt.  Daarnaast helpt het om silo-overschrijdend te  werken. Los van hun afdeling moeten collega’s elkaar kunnen vinden.’


Dus vanwege het virtueel vergaderen door corona is de drempel tot samenwerken verlaagd?
‘Ik denk niet dat je dit allemaal op het conto van corona kunt schrijven, maar het klopt wel dat deze situatie dingen heeft aangejaagd. Sommige leidinggevenden kunnen daar beter mee omgaan dan anderen. De een twijfelt, de andere wordt heel creatief. Met een goede mix in je team en een aantal enthousiaste mensen met een open mind krijg je veel mensen mee. De wereld is blijvend veranderd, daar ben ik van overtuigd. Ook als er een vaccin komt, houden we een aantal nieuwe waarden en vaardigheden vast. Om mensen daarin mee te nemen, is het bieden van veiligheid en vertrouwen essentieel. Vergissen mag, er is ruimte voor experiment. Uiteraard wel binnen de kaders van een commerciële organisatie.’


Wat ik ook veel hoor: besluitvorming gaan sneller. Beslissingen worden sneller geaccepteerd omdat we in een crisissituatie zitten. Herkent u dat?
‘Bij Technische Unie laten we dingen sowieso niet al te lang sudderen, besluiten blijven langs bepaalde lijnen gaan. Het is juist nu belangrijk dat bestuurders zich niet isoleren en dat ze hun besluiten blijven beargumenteren, het contact blijven zoeken. Dat lukt goed, deze manier van samenwerken werkt. We zien ook dat het ziekteverzuim terugloopt, met name bij thuiswerkers.’


Heeft u daar een verklaring voor?
‘Uit onderzoeken blijkt: als werknemers naar kantoor moeten en ze worden niet helemaal fit wakker, kunnen ze besluiten thuis te blijven. Wie thuis werkt, kan besluiten een half uurtje langer te blijven liggen, om daarna toch maar achter de computer te gaan zitten. Eenmaal bezig bent, gaat het soms wel weer. Mensen zijn dan misschien iets minder productief, maar ze blijven aan het werk. Plus, doordat je thuiswerkt steek je ook anderen niet aan.’


Dat is een plausibele verklaring. Uit interviews die LTP deed bleek dat er minder werk was, maar meer werkdruk werd gevoeld.  En er was stress vanwege baanonzekerheid. Het kan ook zijn dat men zich daarom niet ziekmeldt.
‘Dat kan zeker ook een rol spelen. Bij ons is het werk niet echt minder geworden, en mensen die ik spreek zeggen me dat ze het drukker hebben. Dat komt waarschijnlijk ook door het feit dat veel nieuw is en op een andere manier moet worden aangevlogen. De situatie is anders, we werken op een andere manier en er spelen andere vragen. Omdat mensen daar nog geen routine in hebben, doen ze langer over het werk en kan het zich opstapelen.’


Ook bleek dat mensen die moeite hebben met prioriteiten stellen deze manier van werken lastig vinden. En extraverte managers kunnen zichzelf veel minder kwijt, terwijl de introvert een heerlijke tijd heeft. Moeten we anders tegen mensen aankijken?
‘Competenties gaan we denk ik wel anders bekijken. Thuiswerken blijkt ook niet voor iedereen geschikt. Daar ligt weer een taak voor leidinggevenden. Die moeten nagaan wat voor teamleden individueel de beste balans is. Zelfs voor de meest introverte mensen is alleen thuiswerken niet optimaal. Het risico bestaat dat zo iemand de aansluiting verliest. Leidinggevenden en de HR-afdeling zijn verplicht om aandacht te hebben voor het individu. We moeten kijken hoe mensen tot hun recht komen.’


Heeft u nog dingen over uzelf geleerd?
‘Ik houd van verre reizen, de wereld zien. Ik heb nu geleerd hele kleine dingetjes te zien. Ik heb mijn tuin heel goed leren kennen. Dat blijkt een wondere wereld. Dat neem ik ook mee in mijn werk, de wondere wereld van de mensen om me heen. Het hoeft niet allemaal groots en meeslepend. Dichtbij kan ook meeslepend zijn.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Marie-José  Tijssen

Geïnterviewd: Marie-José Tijssen

  • > Directeur HR & interne communicatie Technische Unie B.V.
  • > Director HR & internal communications Sonepar
Jan Kwint

Interviewer: Jan Kwint

  • > Algemeen DirecteurLTP Business Psychologen

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Broek10v.jpg

Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt

Randstad-ceo Jacques van den Broek onderschrijft het recente appel op bestuurders om als ‘verantwoordelijke burger’ te opereren. Van den Broek ligt naar eigen zeggen ‘best een beetje wakker’ van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en wil de kennis en data van het uitzendconcern delen om bij te dragen aan de oplossing. ‘Het lukt alleen als alle actoren in de samenleving zich gezamenlijk inzetten.’

lees artikel
magazines_artikelen/Sengers10v.jpg

Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe de werkvloer precies zal meeademen met het postcoronatijdperk, dat is voor HR-directeur Marloes Sengers van APG nog geen gesneden koek. Wel signaleert ze meerdere trends, die erop neerkomen dat de werknemer meer en meer in de driver’s seat terechtkomt. ‘Waarom hebben we anno 2020 eigenlijk nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen?’

lees artikel
magazines_artikelen/Samsom10v.jpg

Diederik Samsom: 'Privaat geld is noodzakelijk voor een groenere toekomst'

Venture capital en private equity spelen een belangrijke rol bij de transitie naar een duurzame economie, stelt Diederik Samsom. Als kabinetschef van EU-vicevoorzitter Frans Timmermans is hij nauw betrokken bij de uitvoering van de ambitieuze Green Deal. ‘Het is aan private investeerders om aan te voelen welke bedrijven het verschil gaan maken met nieuwe technologieën.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook