Michael Wilhelmer (Ammega): 'Mensen ontdekken en waarderen de kracht van een netwerk'

Michael Wilhelmer (Ammega): 'Mensen ontdekken en waarderen de kracht van een netwerk'

24-04-2020 | Auteur: Emely Nobis

Een keten is zo sterk als de zwakste schakel. In deze serie interviews bevraagt consultancybedrijf Kearney verschillende bestuurders over de impact van de coronacrisis op logistiek management en de supply chain. Nu: Michael Wilhelmer, coo van Ammega.


Ammega, een fusie van Ammeraal Beltech en Megadyne Group, is een transportbandenbedrijf met 150 verkoopcentra en 25 fabrieken wereldwijd. U bent onder andere verantwoordelijk voor de interne en externe supply chain en de veiligheid en gezondheid van de 2.500 medewerkers in de fabrieken. Wat zijn de directe gevolgen van de crisis?
‘Voor zover de lokale overheid het niet verbiedt, blijven alle fabrieken draaien. Natuurlijk staan de veiligheid en gezondheid van onze mensen daarbij voorop. Toen COVID-19 in februari in China uitbrak, hebben we diverse maatregelen genomen: gezichtsmaskers, afstand houden, temperatuurmeting bij de poort en regels voor het contact met de chauffeurs die materiaal aanleveren. Na de aankondiging van de lockdown hebben we bovendien een deel van de productie naar andere fabrieken verplaatst, om klanten te kunnen blijven bedienen. De Chinese ervaringen zijn later verwerkt in onze wereldwijde Ammega-coronarichtlijnen. Daarnaast hebben we gekeken naar ervaringen van andere bedrijven in landen waar ebola heerste. Door snel te acteren is er weinig uitval en blijft onze productiecapaciteit op niveau. Sterker nog: nu we zo vaak praten over veiligheid en gezondheid zijn er minder kleine bedrijfsongevallen en hebben minder mensen de “gewone” griep gekregen. Dat is een les voor de toekomst.’


Hoe is het crisismanagement geregeld?
‘We hebben zowel op globaal niveau als per fabriek een crisisteam en er is dagelijks overleg per telefoon. Dat kan gaan over de naleving van de richtlijnen of over alle activiteiten rondom procurement, materiaalbehoefteplanning, voorraadbeheer en transport. Samen met onze salesafdeling lopen we alle orders voor de komende weken na om te kijken hoe en vanaf welke locatie we het beste kunnen leveren. Als een klant bijvoorbeeld normaal gesproken wordt bediend vanuit Italië en de fabriek daar is nu tijdelijk dicht, zorgen we voor levering vanuit China. Dat gaat allemaal snel en ad hoc via de telefoon, zonder bureaucratisch gedoe en vertragende papierkraam.’  


Hoe gaat u om met de onzekerheid van mensen die niet thuis kunnen werken?
‘We hebben vanaf het begin benadrukt dat het kantoorpersoneel vanuit huis werkt. Niet omdat zij geprivilegieerde werknemers zijn, maar ten behoeve van de veiligheid van de mensen op de werkvloer. Nu een groot deel van het personeel weg is, hebben zij meer ruimte om afstand te houden. We communiceren verder frequent, open en transparant met zowel de medewerkers op de werkvloer als de thuiswerkers. Dat wordt gewaardeerd en helpt om kalmte en rust te creëren.’


Vallen er door de crisis klanten weg?
‘Wij leveren in zo veel verschillende sectoren dat de totale vraag in balans blijft. Projecten op vliegvelden liggen goeddeels stil, maar in de voedingsindustrie en de e-commerce is er juist meer vraag. Soms gaat het om urgente kortetermijnorders. We doen er alles aan om die orders toch te vervullen. Als we klanten nu goed bedienen, blijven we ook daarna op hun netvlies staan. We hopen dat onze sterke relaties met klanten ons loodsen door de recessie die er op termijn volgens alle deskundigen zal komen.’


Hoe crisisbestendig bleek het logistieke netwerk van Ammega? Gaat u voortaan dingen anders doen?
’We zien nu dat de globalisering en de vaak lange supply chains een potentieel risico vormen. Het lukt ons nog steeds om alles te regelen, maar misschien zijn er op de langere termijn structurele aanpassingen nodig. Ik denk daarbij vooral aan een combinatie van redundantie en flexibiliteit, dus ervoor zorgen dat we op meerdere locaties voldoende voorraad hebben, maar die dan wel vanuit één virtuele locatie kunnen beheren.’


Wat heeft u in de afgelopen tijd positief verrast?
‘Nu we allemaal virtueel zo frequent met elkaar communiceren, brengt ons dat ondanks de fysieke afstand toch dichter bij elkaar. Op alle fronten zie ik mooie voorbeelden. Nu vooral de Verenigde Staten harder worden getroffen, zorgen we er met elkaar voor dat onze mensen daar in elk geval aan het werk kunnen blijven. Terwijl sales en operations normaal gesproken niet altijd op dezelfde lijn zitten, werken ze nu perfect samen. Operations heeft sales nodig om het orderboek gevuld te houden en sales heeft operations nodig om aan de behoeftes van de klant te voldoen. Best practices tussen verschillende fabrieken worden normaal gesproken niet altijd gedeeld of overgenomen, maar nu luistert en leert men juist graag van elkaar. Mensen ontdekken en waarderen de kracht van een netwerk. Dat vind ik één van de positieve aspecten van de crisis.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Michael  Wilhelmer

Geïnterviewd: Michael Wilhelmer

  • > COO (Chief operational officer) AMMEGA

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

magazines_artikelen/Remuneratiebeleid04v.jpg

ESG-doelstellingen betrekken bij het remuneratiebeleid

Pensioenfondsen en institutionele beleggers volgen het beloningsbeleid van bedrijven waarin ze investeren kritisch. Diane Griffioen van pensioenfonds ABP en Mirte Bronsdijk van vermogensbeheerder APG Asset Management zien graag dat de beloning van topbestuurders beter aansluit op de prestaties en de strategie van de onderneming. ‘We zien de worsteling van bedrijven om passende niet-financiële criteria op te nemen in het beloningsbeleid.’

lees artikel
magazines_artikelen/Mens-technologie03v.jpg

Roger Dassen en Dennis Luyt over het samenspel tussen mens en technologie

Voor chipmachinemaker ASML en de Koninklijke Luchtmacht zijn technologie en menskracht complementair. Razendsnelle technologische ontwikkelingen vallen echter moeilijk bij te benen. ASML-cfo Roger Dassen en commandant luchtstrijdkrachten Dennis Luyt zien het ontwikkelen van competenties van medewerkers dan ook als topprioriteit. ‘Wij zijn er om mensen in staat te stellen hun taken goed te volbrengen.’

lees artikel
magazines_artikelen/De-raad03v.jpg

Vier experts over impact en implementatie van ai

In De Raad buigt een zorgvuldig samengesteld team topexperts zich over een belangrijk boardroomthema. Met welke inzichten, suggesties en waarschuwingen van De Raad kan de boardroom zijn voordeel doen? Deze keer: de impact van artificial intelligence (ai). Ingewikkeld? ‘Laten we ai niet magischer maken dan het is.’

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook