Peter Buisman (GVB): ‘We zoeken balans tussen creatieve chaos en helderheid over processen’
GVB staat midden in de samenleving, wat kwam er op u af toen corona zich aandiende?
‘In het weekend van 14 maart besloten we al onze kantoormedewerkers naar huis te sturen en onze operatie af te schalen. We hebben onszelf helemaal opnieuw moeten uitvinden en dat had een groot effect op collega’s. Sommigen waren keihard aan het werk om alles te regelen, een grote groep moest thuis zijn draai proberen te vinden en een derde groep kon van de ene op de andere dag niets doen. Dat zijn allemaal mensen die wel graag willen werken. Daar kwamen allemaal mooie initiatieven uit, zoals het rondrijden van verpleegkundigen en artsen. Natuurlijk was het prachtig om te zien dat de collega’s op de trams en bussen die reden gewoon doorgingen, terwijl sommigen zich misschien afvroegen of het wel veilig was.’
Hoe heeft u het contact met uw eigen team onderhouden en ervaren?
‘In mijn teams zag ik een tweedeling ontstaan. Ik heb een aantal afdelingen onder me. Op de afdeling Vitaliteit, waar de bedrijfsartsen bij horen, was het hartstikke druk. Aan de andere kant lag de business deels stil, dus bij de afdeling HR business partners droogde het werk snel op. Het belangrijkste was regelmaat creëren, juist voor de mensen die minder werk hebben. Onze bedrijfsjuristen konden zich bijvoorbeeld meer inhoudelijk gaan verdiepen. Zo vonden we voor iedereen iets. GVB is een vervoersorganisatie, elke dag moeten wij dezelfde performance leveren, dus regelmaat zit in ons DNA.’
Is uw hele manier van werken veranderd?
‘Ja, ik ben zelf nogal geneigd om heel snel contact te zoeken, ik bel veel en doe weinig via e-mail. Wat we nu steeds meer doen is elkaar even bijpraten via Teams. Gewoon: waar ben je mee bezig? Waar loop je tegenaan? Dat deden we in normale sessies nooit, daar gingen we meteen over op de agenda. Nu kijken we bijvoorbeeld ook naar wat mensen die wat minder werk hebben kunnen gaan doen, want iedereen wil zich inzetten. En het wordt persoonlijker – je leert ieders zolderkamer kennen.’
Als ze al een zolderkamer hebben. U zult waarschijnlijk ook merken dat Amsterdammers klein behuisd zijn.
‘Ja, dat is echt een thema. Voor mensen met jonge kinderen was het in eerste instantie soms een drama. Die voelden zich zó bezwaard. Ze moesten voor kinderopvang spelen, als de business belde hoorde je kinderen op de achtergrond, sommigen voelden zich erg ongemakkelijk. We moesten ze echt vertellen: we hebben er alle begrip voor, ga niet tot diep in de nacht door met werken om te compenseren, probeer je regelmaat vast te houden. Die mensen hebben het idee dat ze een paar maanden niets gedaan hebben. Maar dat is gewoon niet waar.’
LTP heeft een onderzoek gedaan waaruit bleek dat mensen een verhoogde werkdruk voelen, terwijl er eigenlijk minder werk is. Dat kan bijvoorbeeld komen door baanonzekerheid. Leeft dat bij GVB ook?
‘Dat houden we wel in de gaten. GVB zal ook moeten stroomlijnen, maar we hebben een aantal instrumenten die we kunnen gebruiken. De gemiddelde leeftijd in de organisatie is 50 jaar, dus er stromen in de komende periode veel mensen uit. Spoorbedrijf NS kondigde aan dat er 2.300 banen zouden verdwijnen, dat blijkt vooral natuurlijk verloop te zijn. Een vergelijkbaar scenario is bij ons mogelijk: het natuurlijk verloop gebruiken om de organisatie strakker te maken.’
Zijn er projecten die u naar voren heeft kunnen halen?
‘Zeker, het is belangrijk om in dit soort tijden te kijken naar wat echt belangrijk is. De financiële middelen zijn beperkt, we moeten keuzes maken. De laatste maanden zijn we gericht geweest op snellere besluitvorming. Niet iedereen hoeft zich meer met alles te bemoeien, en dat vinden mensen ook wel fijn.’
Ik denk ook dat in een crisissituatie beslissingen eerder worden geaccepteerd. Een effect dat goed is om eens te onderzoeken, want iedereen zegt het: we hebben minder bureaucratie en we maken sneller beslissingen.
‘In die eerste periode maakten we snel beslissingen. Om een sportmetafoor te gebruiken: vaak vindt besluitvorming plaats in een kopgroep, maar die kopgroep moet veel afstemmen met het peloton. Het peloton wil dat de kopgroep niet te ver vooruitrijdt. In deze tijd is het meer geaccepteerd dat de kopgroep verder naar voren rijdt en ook minder afstemt met het peloton. Vanuit ons peloton was er rust en vertrouwen in de kopgroep die de regie pakte. Natuurlijk werden er ook beslissingen gemaakt waar niet iedereen het mee eens was, daar willen we snel op reflecteren.’
Overal zien we nu de beweging naar ander leiderschap. Omdat we allemaal virtueel werken is command & control niet altijd mogelijk. Maar command & control levert wel duidelijkheid op, en dat willen sommigen ook.
‘Ja, het is schipperen. Het leuke is: in die chaos staan mensen op die dingen gaan doen die je nooit achter ze had gezocht. Aan de andere kant functioneert GVB het beste als er helderheid is over processen, rollen en verantwoordelijkheden. Het gaat er dus om een mix te vinden. Iedereen moet worden betrokken. We kunnen wel in een kamertje met allerlei modellen gaan zitten werken, maar soms werkt het net zo goed om even met een buschauffeur te praten. Ik ben sowieso niet van de niveaus, maar juist de mensen op de trams en bussen weten hoe ze onze kerntaak moeten uitvoeren: het vervoeren van mensen door Amsterdam.’
Bent u nog iets over u zelf te weten gekomen? Die u niet wist, of anders gaat doen?
‘Hoewel GVB gebaat is bij regelmaat, merkte ik dat de chaotische eerste periode van de crisis een soort creatieve energie losmaakte, ook bij mezelf. Dat was heel fijn om mee te werken. De organisatie werd veel flexibeler en ik zelf ook. Eigenlijk zie ik mezelf niet echt als flexibel, dus dat was best een verrassing. In de juiste context komt er blijkbaar veel energie vrij, dat wil ik vasthouden.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.