Als werknemers psychologische contractbreuk plegen

Als werknemers psychologische contractbreuk plegen

23-07-2019 Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais |

‘Moslimfobie, intimidatie bij politie – en de top kijkt weg’. Zo luidde de vrij confronterende kop boven een recent artikel in NRC, waarin Carel Boers een boekje opendoet over discriminatie, seksuele intimidatie en ander grensoverschrijdend gedrag binnen de politieorganisatie. 


Een veelzeggend citaat: ‘Moslimagenten hebben het zwaar te verduren. Het is heel gewoon om bij de politie te zeggen: “Jij bent een Marokkaan en dus ga ik jou nooit vertrouwen.” De discriminatie is heel openlijk en onder de gordel en een gevolg van niet-corrigerend gedrag van chefs. De ultrarechtse geur die van dit soort uitingen afstraalt, past niet bij de neutrale houding die de politie moet hebben.’


Nu is Boers niet de eerste de beste: hij coachte de afgelopen dertien jaar honderden toptalenten van de politie door heel het land, in het kader van het leiderschapsprogramma van de organisatie. Ofwel: als Boers zulke uitspraken voor zijn rekening durft te nemen, is er niet alleen rook maar ook vuur. Iets wat mij persoonlijk overigens niet erg verbaast: toen ik zelf met mijn biculturele achtergrond 31 jaar geleden solliciteerde bij het korps in Enschede, kreeg ik al snel signalen over de wijze waarop er in die organisatie met Turkse collega’s werd omgegaan. Voor mij een reden mijn sollicitatie weer in te trekken, want in zo’n cultuur wilde ik niet werken. Ik vrees de enige juiste beslissing, want vrijwel iedereen uit de Turkse gemeenschap die wél besloot toe te treden, was daar al snel weer vertrokken.
Het vervelende is dat de Nederlandse politieorganisatie op dit punt misschien wel bovengemiddeld slecht scoort, maar bepaald niet uniek is. Overal waar klakkeloos bicultureel talent wordt aangenomen in een niet-inclusieve context, is sprake van onbegrip, discriminatie, pesterijen en allerlei ander disfunctioneel gedrag. Overal waar de leiding de signalen hierover structureel niet oppakt, ontstaat een giftige cultuur van wantrouwen. En overal waar de top elk conflict hierover uit de weg gaat, raakt die top uiteindelijk ‘losgezongen’ van de rest van de organisatie.


Een quick fix is er niet, een lange adem en harde besluiten zijn nodig
Voor wie denkt dat het allemaal wel losloopt – op zijn minst in de eigen organisatie – nog een additionele insight. Want de gevolgen van een niet-inclusieve context zijn weliswaar niet overal zo evident zichtbaar als bij de politieorganisatie, ze werken ook meer ‘vermomd’ wel degelijk door in heel veel andere organisaties. Meest in het oog springend is wat ik noem ‘kliekvorming’: in een cultuur van wantrouwen gaan mensen op zoek naar gelijkgezinden.


Hoe vaak zie je in organisaties niet een horizontale disconnectie tussen de ‘oudgedienden’ en de ‘nieuwkomers’, de ‘insiders’ en de ‘outsiders’ of tussen de ‘members of the old boys network’ en mensen met een biculturele achtergrond (die elkaar overigens ook vaak opzoeken)? Er zijn maar weinig organisaties die volledig ontkomen aan de dynamiek van ‘wij tegen zij’ en aan een interne cultuur van elkaars rug dekken – in de top, maar ook in de lagen eronder. Allemaal dynamieken die coherentie-avers werken en op lange termijn leiden tot een neerwaartse spiraal naar een low performing organisation – iets waar de politie inmiddels serieus last van begint te krijgen. Mijn indruk is dat - om met managementwetenschapper Henri Mintzberg te spreken - steeds meer agenten ‘psychologische contractbreuk’ plegen met de politieorganisatie: ze voldoen nog wel aan de formele eisen van hun arbeidsovereenkomst, maar het engagement is verdwenen.


Mijn ervaring is dat veel managers/leiders niet weten hoe ze dit type culturele problematiek moeten oplossen. Wat daarbij niet helpt is de ‘natuurlijke’ neiging van managers/leiders om te zoeken naar een quick fix – die is er in dit geval niet. Wie denkt van wel, houdt zichzelf voor de gek. Het enige dat helpt, is een langetermijnaanpak, die begint met zelfonderzoek op organisatorisch niveau. Ofwel: (1) waar willen we naartoe met onze organisatie; (2) welke normen en waarden horen daarbij (respect, integriteit, saamhorigheid); en (3) wat voor persoonlijkheden en skillset heb je dan nodig? Als die antwoorden helder zijn, zul je harde besluiten moeten nemen en die snel moeten uitvoeren.


Zoals aangegeven in mijn vorige blog is dialoogvoering een uitstekende methode om gezamenlijk te werken aan (onderhuidse) vooroordelen, om zo echt coherente teams te ontwikkelen. In een geüniformeerde en per definitie hiërarchische omgeving als die van de politie is dit (nog) lastiger dan in een ‘normale’ organisatie, maar zeker niet onmogelijk. Er is ook weinig keus: voor een organisatie die midden in de samenleving staat, een samenleving die alleen maar diverser wordt, is het van levensbelang om binding te hebben met de diverse groepen in die samenleving. Helaas is dat alleen maar te realiseren door eerst intern te werken aan binding. Hoe hoger de mate van inclusie in de organisatie, des te hoger de return on investment op de relaties, zowel intern (collega’s) als extern (klanten, cliënten, patiënten of gewoon de mensen op straat).

Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners

Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook