Ronald van Slooten: 'Bedrijven moeten goed kijken naar hun organisational design'

De cruciale rol die Sanquin speelt, uit zich dus bij de medewerkers in grotere betrokkenheid?
‘Ja, we merken dat op een aantal manieren. Zo is het ziekteverzuim, na een initiële piek in maart, enorm teruggelopen. Mensen doen heel erg hun best om hun steentje bij te dragen aan de rol die Sanquin vervult. Vanaf het begin hebben HR en communicatie veel achtergrondinformatie gegeven over wat COVID-19 met je lichaam doet en de staat van het onderzoek naar medicijnen en vaccinatie. We hoorden dat medewerkers vaak vragen over COVID-19 kregen van familie en vrienden, omdat ze bij Sanquin werkten. Door middel van communicatie zorgden wij ervoor dat zij namens Sanquin als ambassadeur konden optreden.’

Bij veel organisaties is de behoefte aan communicatie vanuit de medewerkers zelf ook heel groot. Merkt u dat ook?
‘De kracht van communicatie zit in de herhaling, maar het is ook nodig information overload te voorkomen ­– een kwestie van afwegen hoe vaak je iets communiceert, en hoe en naar wie. Interne communicatie en HR werken nauw samen om steeds die afweging te maken. Ook de IT-afdeling speelt natuurlijk een grote rol, omdat alle communicatie digitaal gaat. Bij een verstoorde Skype-meeting wordt IT meteen gebeld, juist omdat communicatie nu zo belangrijk is.’

Nu zijn we deze vorm van virtueel contact min of meer gewend, hoe ging het bij Sanquin in de eerste periode?
‘Toen op 15 maart de lockdown werd aangekondigd, was de eerste vraag hoe we onze primaire processen doorgang konden laten vinden. We moesten er meteen voor zorgen dat afnamelocaties volledig corona-proof waren. De afnamecapaciteit ging omlaag, omdat de bedden verder uit elkaar moesten. Tegelijkertijd ging in eerste instantie het ziekteverzuim omhoog. We moesten blijven monitoren of overal genoeg mensen waren om bloed in te zamelen. We zijn ook druk bezig geweest om de materialen in te zamelen om onze medewerkers veilig hun werk te laten doen. De mondkapjes-schaarste is nu opgelost, maar zeker in het begin namen zulke praktische zaken een groot deel van onze tijd in beslag. Daarnaast moesten we effectieve communicatiekanalen in het leven roepen. Gelukkig hebben we vorig jaar een groot aanbod aan online trainingsmodules geïntroduceerd. Mensen die thuis moesten zitten, hebben daar veel gebruik van gemaakt.’

Veranderde er voor HR veel?
‘HR moest zelf ook thuis gaan werken. Een HR businesspartner of adviseur staat altijd met twee benen in de organisatie, dat was ineens anders. We moesten veel contact houden met de laag van leidinggevenden: die is ontzettend belangrijk om te zorgen dat mensen die thuiswerken de verbinding houden met hun werkomgeving. Maar dat gaat over 20 procent van onze werknemers, voor 80 procent was het eigenlijk gewoon business as usual. Zij moesten onder moeilijke omstandigheden hun werk blijven doen, testen blijven doen in het laboratorium, medicijnen blijven produceren en op de afnamelocaties donoren helpen.’

U noemde het belang van de leidinggevende. Er was al een tijd een beweging weg van de middle manager: teams moesten zelfsturend zijn. Nu wordt die manager weer belangrijker om teams goed aan te sturen. Is dat bij Sanquin ook zo?
‘In een situatie waarin de fysieke afstand tussen medewerkers groter wordt, neemt de rol van de leidinggevende toe. Diegene moet zien hoe belangrijk hij of zij is. Met persoonlijke updates aan de leidinggevenden wil ik leidinggevenden in staat stellen hun rol op te pakken. Bedrijven moeten nu goed kijken naar het organisational design. Veel organisaties zijn aan het snijden geweest in lagen. Wij zien nu dat je zo’n laag leidinggevenden niet zomaar kunt wegstrepen. Flexibiliteit is nu zo belangrijk, er zijn leidinggevenden nodig die flexibel op alle veranderingen kunnen inspringen.’

Kijkt u al anders naar leiderschap?
‘Het is nog te vroeg om daar iets definitiefs over te zeggen. Wel merk ik al dat in deze tijd communicatieve leiders erg belangrijk zijn, ze moeten zich steeds meer kunnen verplaatsen in de veranderende situatie van medewerkers en hun omstandigheden. We zetten ook de beweging naar outputgericht management door, met zoveel mensen thuis kun je niet meer uitgaan van ‘aanwezigheid = productiviteit’.’

Ziet u daarin een generatieverschil?
‘Ook daarvoor is het te vroeg om er iets over te zeggen. Ik zie wel dat er onafhankelijk van generaties overal een enorme behoefte aan informatie is. Iedereen is op zoek naar ervaringen, data en ideeën over hoe het best met deze situatie om te gaan. Er is nog zoveel onzeker. Vanuit HR kunnen we rust brengen door goed te communiceren, en zelf ook onze onzekerheid aan te geven: we weten het allemaal niet zeker. Het durven nemen van beslissingen op basis van incomplete informatie, zeker in een snel veranderende situatie als deze, is mijns inziens essentieel.’

Wat neemt u mee uit deze situatie?
‘Ik ben vooral gaan inzien hoe flexibel mensen zijn, en dat we dat best weleens onderschatten. Daarnaast realiseer ik me dat we ervoor moeten waken dat leiderschapsmodellen niet te vastgeroest raken. We moeten in de ontwikkeling van leiderschapsmodellen en communicatiemodellen rekening houden met het feit dat een situatie als deze kan ontstaan.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Dit interview is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle artikelen zijn te vinden in dit partnerdossier.