Verbinding zoeken is een morele plicht

Verbinding zoeken is een morele plicht

27-02-2019 Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Gregor Servais |

Als diversity & inclusion-consultant lees ik bijna wekelijks onderzoeken met betrekking tot diversiteit, uitgevoerd door gezaghebbende strategiebureaus en universiteiten. Onderzoeken die precies in kaart brengen hoeveel bicultureel talent er wordt aangetrokken, wat het retentiepercentage is, welk percentage talent doorstroomt na verloop van tijd, wat de vertegenwoordiging is per organisatielaag, enzovoorts, enzovoorts.


Met alle respect, maar die onderzoeken zijn verspilde tijd. Dit zijn perifere metingen, die niets zeggen over waardering, acceptatie en gepercipieerde verwachtingen. Je kunt als organisatie nog zo succesvol zijn in het aantrekken van bicultureel talent, als er maar een fractie van dat talent doorstroomt naar de middenlaag en er helemaal geen bicultureel talent vertegenwoordigd is in de toplaag, dan sla je de plank volledig mis.
Helaas moet ik constateren dat dat laatste eerder regel dan uitzondering is. Eén blik op de bestuurslagen van alle AEX-genoteerde, midcap- en smallcap-bedrijven laat zien dat er in de hoogste regionen geen enkele bestuurder met een biculturele achtergrond zitting heeft (met bicultureel doel ik hier specifiek op de vier grote groepen uit het TMSA-segment, ofwel Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen). Niet in de rvc en niet in de rvb. Uit persoonlijke ervaringen kan ik melden dat er nog een enorme kloof te dichten is als het gaat om kennis en beeldvorming over en weer.


Geen quick fixes maar fundamentele verankering van een inclusieve cultuur
Dat gezegd hebbende, zou je je als bestuurder kunnen afvragen: is dit nu zo erg? We schrijven nu toch immers ook mooie resultaten? Waar is meer diversiteit in de top dan voor nodig? Mijn antwoord is: stel dat uit onderzoek zou blijken dat meer diversiteit de financiële performance van een bedrijf negatief zou beïnvloeden, zouden we dan vrouwen en andere culturen uitsluiten?
Wat ik wil aangeven, is dat het werken aan een meer heterogeen werknemersbestand meer een morele plicht is dan een financiële noodzaak. De Y- en Z-generatie zijn de meest diverse generaties ooit. Het is dan niet meer dan logisch om de organisatie hiervoor gereed te maken. Daarbij: die financiële noodzaak komt er vanzelf. Markten worden de komende jaren snel diverser, en organisaties met een (te) homogene bedrijfscultuur zullen steeds meer in hun voortbestaan bedreigd worden. De binding van de interne cultuur met de externe markten wordt immers steeds zwakker.


Ik zie sommige organisaties veel werk leveren op D&I-vlak, maar wat ze doen lijkt vaak op een soort morele compensatie voor wat in feite neerkomt op het behoud van de status quo. Mijn analyse is dat men te veel neigt naar goed zichtbare quick fixes (halal vlees in het bedrijfsrestaurant!), in plaats van fundamenteel te werken aan een inclusieve bedrijfscultuur (verankering in normen, waarden en gedrag).


Ik zeg wel eens: diversiteit kun je zien, inclusie moet je voelen. In dat laatste woord zit de echte pijn bij de meeste bestuurders: ze voelen er niks bij. Ze zijn als het ware disconnected. Mijn advies aan organisaties die meer kleur in de top willen luidt dan ook: probeer je eerst eens bewust te worden van het beeld dat je hebt van bovengenoemde groepen, check vervolgens of dat beeld klopt door je in ze te verdiepen en er contact mee te leggen. Niet vanuit een economisch motief, maar vanuit een morele noodzaak. De businesscase Nederland wordt alleen maar sterker als we met zijn allen vanuit het morele besef de verbinding zoeken.

Tekst door Adnan Basaran, founder van The Inclusion Partners

Adnan  Basaran

Tekst door: Adnan Basaran

  • > Oprichter The Inclusion Partners

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook