Yolanda Verdonk (NS): 'We bedenken alternatieven voor interactie'
Hoe heeft NS op de crisis gereageerd?
‘Er was een diversiteit aan vraagstukken. Wij hoorden bij de vitale sectoren, dus we reden gewoon door, zij het in mindere mate. Dat betekent dat het personeel op de treinen moest doorwerken en wij ervoor moesten zorgen dat onze mensen dat veilig konden doen. Aan de andere kant kwamen er ook collega’s zonder werk te zitten, omdat bijvoorbeeld winkels op de stations dicht gingen. De collega’s op kantoor moesten allemaal thuis gaan werken. Na die eerste hectiek kwam er een tweede fase. We reden wel door, maar er zaten bijna geen mensen meer in de treinen. Op het dieptepunt zaten we op zo’n 10 procent van het normale aantal reizigers. Dat trekt wel weer bij, we zitten nu op 40 procent, maar de financiële impact is enorm. Het blijft erg belangrijk om al onze medewerkers dicht bij ons te houden en goed over zulke onderwerpen in gesprek te blijven.’
Hoe doet u dat?
‘Dat kan variëren van kaartjes sturen, tot telefoontjes vanuit de raad van bestuur, maar ook door middel van webinars. En dat werkt. Laatst heb ik nog met onze president-directeur Roger van Boxtel een webinar gedaan, dat is een hele mooie manier om snel met zo’n 20.000 medewerkers contact te hebben.’
En als het om uw eigen team gaat?
‘Daar heb ik ook webinars voor georganiseerd, maar ik bel ook veel mensen. Op het hoogtepunt van de crisis had ik met mijn team twee keer per dag een meeting. Maar we stonden ook stil bij een teamlid dat eigenlijk zou gaan trouwen, bijvoorbeeld, die belde ik dan even op.’
Zagen jullie elkaar alleen via video, of spraken jullie ook op andere manieren af?
‘Wij zijn een operationeel bedrijf, veel van onze collega’s waren gewoon op locatie aan het werk. Daar vonden dus ook wel live meetings plaats. Medewerkers van de kantoren werkten wel zo veel mogelijk thuis, in lijn met het advies van de overheid. De trein was alleen voor mensen met een vitale functie. Wij wilden voorbeeldgedrag tonen door onze medewerkers niet met de trein naar kantoor te laten komen. Sociaal ontmoeten op kantoor is op dit moment voor teams één keer per maand mogelijk.’
Hoe groter een team is, hoe lastiger het is om digitaal te overleggen, is dat ook uw ervaring?
‘Ja, het maakt het wel lastiger. Aan de andere kant zien we nu ook dat er veel meer digitaal kan dan we in eerste instantie dachten. Zelfs het aannemen van nieuwe collega’s is in de afgelopen tijd via videocalls gegaan.’
Hoe ging dat? Nieuwe medewerkers moeten nu onboarden terwijl ze nog maar weinig van het bedrijf hebben gezien.
‘Het ligt er een beetje aan wat ze doen, voor nieuwe technici en machinisten verandert er niet zo veel. Maar het is natuurlijk wel een vraagstuk dat speelt, zowel bij NS als andere bedrijven. Als je net komt werken is interactie – het praatje bij de koffieautomaat – ongelooflijk belangrijk. Daar moeten we alternatieven voor bedenken. We hadden bij NS altijd een onboarding-dag met de 100 tot 150 nieuwe medewerkers die wij per maand verwelkomen. Die gaan we binnenkort digitaal doen.’
Het anders werken is dus vooral van toepassing op uw kantoren. Heeft deze crisis een blijvende impact op dat werken?
‘Ik denk het wel, zeker in het sociale aspect: kennis overdragen, collegialiteit. Het is belangrijk dat we daar alternatieven voor vinden. Maar het heeft ook veel positieve dingen gebracht die we willen vasthouden. We werken veel meer multidisciplinair en nemen sneller besluiten. Daar zit een risico aan: aandacht voor diversiteit van meningen is van belang, we moeten tegengeluid in de besluitvorming houden.’
Videomeetings zijn vaak zakelijker, speelt dat ook mee in die efficiëntere besluitvorming?
‘Dat denk ik zeker. Zoals gezegd, NS wordt geconfronteerd met een enorme financiële impact, dus we zijn ook aan het kijken hoe we op sommige plaatsen dingen met minder mensen kunnen doen. We vragen ons bijvoorbeeld af of elk besluit echt over zoveel schijven moet gaan. Het blijft wel belangrijk om het sociale aspect van meetings vast te houden. Ook in videocalls is het mogelijk aandacht besteden aan hoe het met iemand gaat. Na de eerste fase van de crisis hebben we met leidinggevenden via Teams-sessies besproken hoe leiderschap in deze tijd ingevuld kan worden. Daarin deelden we onze onzekerheid en dilemma’s.’
Wat kwam daaruit?
‘Het grootste punt was: we hebben bij NS wel vaker een crisis gehad, maar dat was altijd een crisis op het werk. Dit is een crisis waarin bijna iedereen ook privé geraakt werd. Mensen hebben thuis ook zorgen en leidinggevenden vroegen zich af hoe ze hun teams aangesloten konden houden. We kunnen elkaar daarin inspireren, en laten zien dat we het zelf ook niet altijd weten. Jezelf zo kwetsbaar opstellen vereist durf. Dat durven wil ik graag vasthouden.’
Is er voor u persoonlijk iets dat u meeneemt uit deze crisis?
‘Ik hecht erg aan de hogere snelheid van besluitvorming. Natuurlijk blijft het van belang bij besluiten anderen te consulteren, maar het is duidelijk dat wanneer we iets goed uitleggen, de why vertellen, we op die manier ook draagvlak kunnen creëren. Dat betekent ook dat we weleens dingen moeten besluiten waar sommigen minder blij mee zijn, daarvan moeten we de noodzaak kunnen uitleggen. Alles is beter dan geen besluit. Onze antennes blijven uitstaan, we organiseren tegenspraak. Maar soms is het nodig om – zoals minister-president Mark Rutte ook zei – met 50 procent van de kennis besluiten te nemen. Een kwestie van doen, kijken hoe het gaat en waar nodig bijsturen.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.