30 jaar consultant: een reis door de tijd
1992 was het jaar waarin paus Johannes Paulus II namens de kerk het gelijk van Galileo Galilei erkende in de opvatting dat de aarde rond de zon draait en niet omgekeerd. Het was ook het jaar waarin voor het eerst een sms-boodschap werd verstuurd, over het Vodafone- gsm-netwerk in het Verenigd Koninkrijk. En het was het jaar waarin Bill Clinton de Amerikaanse presidentsverkiezingen won van George H.W. Bush.
Het zijn drie zaken die vermoedelijk geen verband met elkaar houden. Toch kunnen ze als exemplarisch worden beschouwd voor ingrijpende sociale, technische, economische en andere trends die aan de basis staan van de huidige tijd en nog altijd doorwerken. Deze veranderingen zijn misschien wel zo ingrijpend geweest dat ze nauwelijks opvallen: we weten bijna niet beter, zozeer wordt ons leven er nu door bepaald. Toch sta ik er even bij stil. Ik werk inmiddels alweer 30 jaar als consultant en blik graag terug op de afgelopen drie decennia. Want hoe vanzelfsprekend die veranderingen misschien ook lijken, ze zijn het niet. Door terug te blikken, kun je tot een duidelijker begrip komen van wat er is gebeurd en je eigen functioneren ook beter doorgronden. En in mijn geval hopelijk ook een betere consultant worden. Wat behelzen die drie veranderingen dan precies?
- Focus op toegevoegde waarde
Op allerlei terreinen wordt de gevestigde orde ondermijnd. Mensen nemen niet meer klakkeloos aan wat wetenschappers, artsen en andere ooit zo gezaghebbende professionals ze vertellen. Als consultant merk ik dat ook. Werd je vroeger door de klant nog wel eens gezien als een alleswetende probleemoplosser, tegenwoordig is dat gelukkig al lang niet meer zo. Het gaat niet om het spuien van zoveel mogelijk kennis, maar om het stellen van de juiste vragen om daarmee tot de beste oplossingen te komen voor de specifieke situatie waarin de klant zich bevindt.
Daarbij gaat de klant niet meer blind af op een advies, maar zoekt hij een oplossingsrichting die in cocreatie met zijn medewerkers wordt ontwikkeld. En daarbij is het steeds belangrijker geworden dat een consultant kan laten zien dat hij waarde toevoegt. Niet alleen bij het opstellen van een oplossingsrichting voor een vraagstuk, maar ook bij de implementatie daarvan. Als het even kan niet tijdelijk, maar gedurende een langere periode. Even een project laten draaien door een consultant? Dat willen klanten minder vaak dan vroeger. Ze willen het sámen doen met de consultant, daarbij leren van de consultant en hun eigen vaardigheden verbeteren. Galileo Galilei die tegen de autoriteiten van zijn tijd inging, was een voorloper van de hedendaagse, volwassen klant. En paus Johannes Paulus II met zijn erkenning dat de aarde om de zon draait een voorloper van de moderne consultant, die inziet dat het in zijn werk niet om hem draait maar om de klant. - Digitale doorbraken
Wikipedia vermeldt niet wat de inhoud was van dat eerste sms’je uit 1992. Het doet er ook niet zoveel toe: dat berichtje kondigde een tijdperk aan waarin zich een verregaande digitalisering zou voltrekken. Begin jaren ’90 waren veel bedrijven bezig met het automatiseren van allerlei activiteiten om productiever te worden. Het luidde ook een periode in waarin ERP-pakketten populair werden (en Nederland met Baan even in de eredivisie meespeelde). Gaandeweg konden bedrijven door deze eerste golven van digitalisering hun bedrijfsvoering verbeteren en over steeds rijkere informatie beschikken. Aanvankelijk moesten ze het vooral doen met transactionele systemen en informatie, afkomstig van lopende bedrijfsprocessen die de systemen verzamelden.
De digitale doorbraken van de afgelopen jaren hebben echter ook geleid tot een breed scala van nieuwe manieren voor bedrijven om met hun klanten om te gaan, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren, werkwijzen, apparaten en applicaties. Je hoeft maar om je heen te kijken om te zien hoe de internettechnologie, de pc en de mobiele telefoon zijn doorgedrongen in het leven in de afgelopen 30 jaar en hoe dit onze manier van werken, communiceren en met elkaar omgaan heeft beïnvloed. Ook de rol van data is daarbij sterk veranderd. 30 jaar geleden ging het over transactionele data, die terugkijkend inzicht gaven in bedrijfsvoering. In de loop van de tijd kwamen daar allerlei niet-transactionele data bij, die bovendien steeds actueler werden. Op basis van die data kan ook vooruitgekeken worden en kunnen voorspellende modellen worden opgesteld. Al die data vormen tegenwoordig voor de consultant die met de tijd is meegegaan dan ook het ruwe materiaal voor allerlei analyses van en oplossingsrichtingen voor klantvraagstukken, zodat klanten betere, datagedreven beslissingen kunnen nemen.
De toegevoegde waarde van al die nieuwigheden is echter niet altijd vanzelfsprekend. Vaak vragen klanten zich af welke innovaties ze kunnen inzetten om hun bedrijfsprestaties te verbeteren. Ook daarmee kunnen consultants helpen, ook door het kaf van het koren te scheiden en te voorkomen dat technologie puur voor de technologie wordt ingezet, zonder te focussen op de toegevoegde waarde voor de business. Want het is niet allemaal goud wat er blinkt. Neem een technologie als blockchain: iedereen is ermee bezig, maar zinvolle toepassingen daarvan zijn in de praktijk (nog) maar zelden gerealiseerd. - Verbreding en versnelling
In het recent verschenen essay naar aanleiding van het 25-jarig bestaan van Management Scope schrijft oprichter en directeur Walter Vesters dat bedrijven worstelen met drie grand challenges, te weten diversiteit, duurzaamheid en digitalisering. En zeker: behalve digitalisering staan ook diversiteit en duurzaamheid hoog op de agenda van bedrijven, anders dan in 1992. Dat was tenslotte een jaar waarin het shareholder value-denken hoogtij vierde, na te zijn opgekomen in de tijd van de Amerikaanse presidenten Reagan en Bush senior. Een jaar waarin binnen menige onderneming het streven naar maximale winst vooropstond, in lijn met het bekende credo greed is good van Gordon Gekko in de film Wall Street (1987). Je hoefde destijds niet al te veel rekening te houden met een ander belang dan dat van de aandeelhouders van de klant. En al helemaal niet met de belangen van buitenstaanders, met het milieu, met de dijkbewaking, met de openbare ruimte en noem maar op. Allerlei zaken waar bedrijven tegenwoordig nadrukkelijk wél over moeten nadenken – en de consultants die die bedrijven met advies bijstaan dus ook. Dat betekent een enorme verbreding van het terrein waarop de consultant zich begeeft.
Maar in de kern gaat het bedrijven tegenwoordig nog altijd om de verbetering van de bedrijfsvoering: van wat ze doen, voor wie en hoe ze het doen. Hetzelfde soort vraagstukken op het gebied van strategie, de organisatie en bedrijfsprocessen als waarvoor ze 30 jaar geleden ook al advies inwonnen. Alleen zijn er nu veel meer mogelijke oplossingen voor die vraagstukken, vooral door de digitalisering. Dus ook hier: verbreding. En, omdat de digitalisering zich in zo’n hoog tempo blijft voltrekken: versnelling. Waar een consultant vroeger een eind kwam als hij het vijfkrachtenmodel van Michael Porter onder de knie had, moet hij tegenwoordig zijn kennis voortdurend blijven bijspijkeren. Een leven lang leren. Van oudere, meer ervaren consultants, van klanten, van andere experts: de consultant is nooit uitgeleerd. Wat dat betreft is het beroep niet eenvoudiger geworden. De tijd dat je als consultant status ontleende aan snoeihard werken is wel voorbij. Uit intrinsieke motivatie de klant willen helpen bij het realiseren van verbeteringen, voortdurend blijven leren, vaak uit je comfortzone stappen, een stap extra zetten voor klanten: dat is allemaal juist erg ‘van nu’, en volgens mij de kern van het consultantberoep.
Toekomst
Is het daarmee lastiger geworden om consultant te zijn? Misschien wel, maar het is ook zeker leuker geworden. Dit geldt vooral voor de professionalisering aan klantzijde. Op het eerste gezicht lijkt de mondige klant misschien eerder een bedreiging, want is een klant die klakkeloos alles accepteert wat een consultant hem influistert niet veel aantrekkelijker dan een kritische, veeleisende afnemer? Mijns inziens is het veel leuker en interessanter voor een consultant om de klant centraal te zetten, en niet zijn eigen deskundigheid. Door zich te verdiepen in de klant, kan de consultant er goed achter komen wat er speelt. Door de klant bovendien te vragen naar zijn mening en hem ideeën te laten aandragen, is het ook mogelijk de betrokkenheid te vergroten en de kwaliteit van het advies en de uitvoering ervan te verbeteren. Met andere woorden: door samen te werken met de klant, kan een consultant betere diensten leveren – beter in elk geval dan de zogenaamd ‘alwetende consultant’ die wel even komt vertellen hoe het zit of die een ingewikkeld rapport aflevert dat in de bureaulade verdwijnt.
Daarnaast hangt de kwaliteit van de consultant veel sterker dan 30 jaar geleden af van de soft skills. Uiteraard moet een consultant tegenwoordig nog altijd slim en analytisch sterk zijn, maar daarnaast is het steeds belangrijker geworden dat hij of zij enorm communicatief is ingesteld. De klant moet met de consultant willen samenwerken en bereid zijn samen te zoeken naar de beste oplossingen voor de vraagstukken die in een bedrijf leven.
Zoals eerder geschetst, zal de consultant continu moeten blijven leren en zichzelf vernieuwen. Als hij of zij zich daarnaast laat leiden door de intrinsieke motivatie om de klant te helpen verbeteren, dan blijft de consultant iemand met wie de klant graag een reis aangaat – ook in de komende 30 jaar.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.