Coo, stort je niet zomaar in het digitale avontuur

Coo, stort je niet zomaar in het digitale avontuur

Auteur: Geert van den Goor | Beeld: Yvonne Kroese | 19-06-2019

Machine learning, blockchain, de cloud, het internet of things, augmented reality en artificiële intelligentie lonken naar de coo. Zijn het must haves die zonder meer zorgen voor meer succes of kan de coo zich beter nog even achter de oren krabben voordat hij of zij ermee aan de slag gaat? Doe hier de test.



Stel, u bent coo (of u bent natuurlijk echt coo) en u bent gespitst op digitale ontwikkelingen. Dat is goed – u bent immers altijd op zoek naar verbetering van de operationele processen. Maar voordat u zich laat verleiden, kan het geen kwaad grondig na te denken. Welke technologische ontwikkeling ga ik als coo omarmen en met welk doel precies? Wat zijn de voorwaarden? Wat zijn de kansen op succes? Waar gaan we dat succes aan afmeten? Wat voegt de technologie toe aan de business? Hoe houd ik de balans tussen het nieuwe en het oude? 


Om op zulke vragen een antwoord te kunnen geven, heb ik vanuit de praktijk een aantal vragen met daaruit voortvloeiende adviezen geformuleerd: acht punten waarover een coo na moet denken voordat hij of zij zich stort in een digitaal avontuur. 

1. Vergeet ik de basis niet?
Dit klinkt als een dooddoener, maar bij First Consulting merken we in de dagelijkse praktijk dat coo’s onvoldoende grip hebben op de dagelijkse operatie. Te vaak is de operationele sturing niet op orde, te vaak ligt de aandacht bij de nieuwe technologische ontwikkelingen. Een essentiële aanbeveling is dus: zorg dat u in control bent, zorg dat het fundament van de organisatie goed is, zorg dat de lopende processen perfect gaan en zorg dat u weet hoe de business loopt. In de praktijk komt het nog te vaak voor dat de coo niet over voldoende of de juiste informatie beschikt om te kunnen sturen.

2. Maak ik duidelijke, relevante keuzes?
Doe niet alles een beetje. Pak in plaats daarvan een relevant thema bij de kladden en ga er intensief mee aan de slag. Wat ik nu vaak zie, is dat organisaties een proof of concept beginnen op een plaats die geen enkele impact heeft op de lopende business. Mijn vraag is: waarom zou je überhaupt zo’n pilot inzetten? Pas uw pilot dus in in een relevant onderdeel van de reguliere business, bijvoorbeeld in een relevant klantproces in plaats van een HR-proces dat een paar keer per jaar voorkomt. Zorg er wel voor dat het proces in eerste instantie losstaat van de dagelijkse operatie. Bedenk dat nieuwe technologieën iets moeten toevoegen aan de business: ga kortom op zoek naar de toegevoegde waarde, bijvoorbeeld het verbeteren van een klantproces of klantbeleving, of het verkorten van een logistiek proces.

3. Ben ik op mijn hoede voor de ‘technologie omwille van technologie’-benadering?
Te vaak zie ik organisaties zwichten voor nieuwe technologische mogelijkheden, enkel en alleen omdat het kan of omdat het kennelijk in de mode is: iedereen doet het, wij kunnen niet achterblijven. In dat geval ben je puur voor de bühne bezig met spiegeltjes en kraaltjes. Zonder duidelijke reden wordt er dan plots een proof of concept gestart rondom blockchain, of er worden complete apps gebouwd rondom waardeloze data. Het heeft geen zin om een flashy app te ontwikkelen voor storingsmonteurs als de onderliggende storingsinformatie niet op orde is. Zorg liever dat de informatie deugt en zet waar mogelijk digitale technologie in om dat op orde te krijgen.

4. Kies ik voor een holistische aanpak?
Heb niet alleen aandacht voor de technologie, maar denk ook aan processen en mensen. Werk vanuit het idee van business integration: proces plus systeem plus mensen. Deze drie zaken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik zie heel vaak dat er ‘gehobbyd’ wordt met technologische oplossingen, zonder dat er aandacht is voor het personeel. Nieuwe toepassingen worden zonder uitleg uitgerold in – of beter gezegd: uitgestort over – de organisatie. Er wordt te snel gezegd dat het zichzelf wijst en dus geen uitleg behoeft en er wordt niet gewezen op de toegevoegde waarde. Pas als mensen meegenomen worden in overwegingen, zullen ze ervoor open staan. Geef dus aan waarom technologische ontwikkelingen van belang zijn voor de organisatie en leg uit waarom ze ook het personeel verder kunnen helpen.

5. Durf ik te falen en doe ik dat met voldoende tempo?
Werk vanuit het gedachtegoed van fail fast en doe dat op basis van duidelijke criteria. Zorg dat u hier van tevoren goed over nadenkt. Wat willen we uit een project halen en hoe gaan we evalueren? Wat zijn de kaders? Wat zijn de succesfactoren? Formuleer de toegevoegde waarde waaraan de nieuwe ontwikkeling moet voldoen. Voorbeelden van deze criteria kunnen zijn: in hoeverre wordt door de vernieuwing het proces versneld? In hoeverre neemt door de vernieuwing de klanttevredenheid toe? Of, iets platter, maar niet minder belangrijk: in hoeverre klikt de klant door de vernieuwing sneller op de ‘bestel’-knop? Durf ook een proof of concept tot ‘mislukking’ te verklaren. Te vaak worden proof of concepts als ‘geslaagd’ betiteld. Niet alles kan lukken. Een klant deed een proof of concept met een nieuwe analytics tool: de technische realisatie liep prima, maar de voorspellende waarde bleek zeer beperkt. Op basis van het technisch succes ging de klant er toch mee door. Een jaar en een aantal tonnen later besloot een nieuwe cio dat de tool niets toe leek te voegen en stopte er alsnog mee. Wees dus kritisch, leer van fouten, faal en durf terug te schakelen om opnieuw vaart te kunnen maken.

6. Ligt er een duidelijke proof of concept en heb ik voldoende nagedacht over opschalen?
Koppel een pilot los van de business, maar zorg er wel voor dat het project uiteindelijk inpasbaar is in de organisatie. Denk er ook van tevoren over na hoe u bij succes kunt opschalen. Begin dus in een afgesloten omgeving, met een beperkte proef. Kijk of de vernieuwing oplevert wat u ervan verwacht en schaal snel op bij succes. Let daarbij op valkuilen: een klant deed eens een proof of concept met een nieuwe IT-oplossing om het klantproces te verbeteren. Het ging prima, maar zodra er werd nagedacht over opschaling bleek de tool niet geschikt te zijn voor miljoenen complexe klanttransacties, waardoor opschalen niet mogelijk was. Probeer toekomstige problemen in het vizier te krijgen en die vandaag nog te tackelen. Als uw organisatie internationaal actief is, is het wellicht niet handig om met Nederlandstalige software een pilot te beginnen. Sla geen doodlopende wegen in.

7. Implementeer ik vernieuwingen op een iteratieve manier?
Is uw proof of concept of pilot een succes? Ga er dan op een iteratieve manier mee aan de slag. Zorg ervoor dat u continu blijft verbeteren. Zorg er ook voor dat u continu blijft meten: halen we de targets met de nieuwe technologie én – zie ook punt 1 – vergeten we de running business niet? Soms kunnen proof of concepts succesvol zijn, maar ook tot onvoorziene omstandigheden leiden: er blijken plots rapportages nodig die niet beschikbaar zijn en die de operatie in de weg staan. Probeer stap voor stap mee te gaan in de ontwikkelingen en zo te voorkomen dat u er bij stap 68 achterkomt dat u bij stap 2 iets over het hoofd hebt gezien. Begin klein, blijf leren, blijf doorontwikkelen, blijf meten.

8. Heb ik voldoende nagedacht over de benodigde capabilities?
Zorg dat u bij de implementatie van een nieuwe ontwikkeling heeft nagedacht over de kennis en kunde die straks in de organisatie nodig zijn. Breng in kaart welke mensen met welke capaciteiten u zoekt en denk na hoe u ze straks bij de organisatie betrekt. U kunt dit allemaal zelf regelen en opbouwen en zelf nieuwe mensen aantrekken, maar u kunt ook overwegen de gewenste capabilities buiten de deur te halen bij een externe partij. Het is niet meer dan logisch dat u de (toekomstige) kosten en baten meeneemt in de overwegingen.

Running and changing the business – het is meer dan ooit de taak van de coo mede vorm te geven aan die ingewikkelde opdracht. Met deze acht tips wordt het wellicht net iets gemakkelijker om enerzijds de dagelijkse operatie perfect te laten functioneren en anderzijds om in te zetten op kansrijke (digitale) vernieuwingen.

Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.

Geert van den Goor

Tekst door: Geert van den Goor

  • > Managing partner First Consulting
  • > Lid Raad van Toezicht Het Oogziekenhuis Rotterdam

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Geert van den Goor

scopist_posts/originals/Organisatieontwerp10k.jpg

Rustig aan met dat nieuwe organisatieontwerp

Bij vernieuwing van de ondernemingsstrategie ligt de verleiding direct een nieuw organogram te ontwerpen op de loer. Sanne Houtappels en Geert van den Goor van First Consulting concluderen dat organisaties zo niet het gewenste resultaat bereiken. Een handleiding voor succes.

lees artikel
scopist_posts/originals/Analyse-coo06k.jpg

De transformatie van de coo

Het werkveld de coo is de laatste jaren ingrijpend veranderd. De coo was altijd al intensief bezig met procesverbetering, kostenbesparing en automatisering, maar de meerjarige en grootschalige projecten hebben plaatsgemaakt voor doorlopend vernieuwen en veranderen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Analyse-coo-treetje06k.jpg

Als de coo een treetje hoger wil

De coo komt vaak voort uit de eigen operatie en blijft relatief lange tijd op zijn of haar post: een flinke dosis procesen domeinkennis is immers essentieel. Die diepgewortelde specialisatie hoeft de loopbaanmogelijkheden echter niet te beperken. Hoe een coo met bestuursambities zijn of haar loopbaankansen kan vergroten.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/cosec-event07v.jpg

Verslag Top-100 Company Secretary Debat&Diner 2019

Over hun sterk evoluerende vak wisselden 18 company secretaries begin juli van gedachten tijdens de tweede editie van het Management Scope Top-100 Company Secretary Debat & Diner, een initiatief van Diligent, ontwikkelaar van boardcommunicatiesoftware, en Management Scope. ‘Company secretaries opereren tegenwoordig ook op strategisch niveau.’

lees artikel
scopist_posts/originals/verduurzaming-directiekamer07k.jpg

Verduurzaming komt nu de directiekamer binnen

Het in juni gepresenteerde Klimaatakkoord kent een groot aantal maatregelen die moeten leiden tot 49 procent minder uitstoot van broeikasgassen in 2030, oplopend naar 95 procent in 2050. ING-econoom Gerben Hieminga laat zijn licht schijnen over de implicaties voor het bedrijfsleven.

lees artikel
scopist_posts/originals/HR-deloitte07k.jpg

De toegevoegde waarde van HR in turbulente tijden

Met digitalisering, ingrijpend veranderende businessmodellen en de introductie van nieuwe diensten ontstaan andere klantverwachtingen en daarmee een nieuwe realiteit. Wie een toekomstbestendige workforce wil inrichten, is niet gebaat bij deeloplossingen – bestuurders worstelen echter met samenhangende oplossingen. HR kan als ‘luchtverkeersleider’ soelaas bieden.

lees artikel
facebook