De transformatie van de coo
De uitdagingen van de coo
Het werkveld is complexer geworden en de snelheid en veelheid van veranderingen in processen is toegenomen. Veel van die veranderingen worden bovendien afgedwongen door de markt: eisen en vragen van klanten bepalen de prioriteiten. Doordat bedrijven meer aandacht hebben gekregen voor de keten waarvan ze deel uitmaken, is het werkveld niet langer beperkt tot de eigen organisatie, maar opereert de coo in een ecosysteem van partners.
Hoe verandert de rol van de coo?
De wisselwerking tussen managing the business en transforming the business wordt steeds lastiger. Voorheen kwam na een grootschalig veranderproject min of meer vanzelf een andere manier van werken of een nieuw systeem tot stand, nu is de coo vooral bezig met het managen van doorlopende verandering. Ondertussen wordt van de coo verwacht dat de kernprocessen stabiel blijven: kernprocessen zoals billing, supply chain of de klantinteractie moeten blijven functioneren terwijl er doorlopend aan wordt gesleuteld. De meeste coo’s zullen inmiddels begrepen hebben dat de digitale transformatie geen eenmalige operatie is en dat die verandering meer en meer in samenhang met de buitenwereld plaatsvindt. De afhankelijkheid van partners in de keten is zo groot geworden dat de traditionele klant-leverancierrelatie definitief tot het verleden behoort: alles draait nu om partnerships en ecosystemen. Het voordeel daarvan is dat samenwerkingsovereenkomsten zoals outsource-contracten steeds vaker weer dunner worden in plaats van dikker. De keerzijde is dat de coo transparanter moet opereren en daarnaast vaker zal moeten inspelen op veranderingen die bij partners uit de keten plaatsvinden. De coo heeft dus veel meer te managen dan alleen de black box die ‘zijn’ of ‘haar’ operatie voorheen was.
Ook interne uitdagingen
Bij de coo ligt ook de uitdaging de interne organisatie geschikt te maken voor doorlopend veranderen. Met de verantwoordelijkheid voor de primaire processen komt ook de verantwoordelijkheid voor een groot deel van het medewerkersbestand. Voorheen was de impact van automatisering en reorganisaties vooraf redelijk overzichtelijk: daarmee was het sociale aspect lastig, maar beheersbaar. Tegenwoordig is er geen blauwdruk voor de toekomst: wat is bijvoorbeeld de impact van chatbots op het contactcenter of robotic process automation op de backoffice van een verzekeraar? Heb je over drie jaar nog tien, 30 of 50 procent van de medewerkers nodig? En welke nieuwe technologie komt nog meer op de operatie af? De coo zal meer (en doorlopend) moeten anticiperen aan de hand van verschillende scenario’s en daarbij nog nauwer moeten samenwerken met de chro, de ceo en de cio.
Tien jaar geleden hing de omvang van de organisatie nog samen met hoeveel en welke technologie je nodig had, inmiddels is een laptop voldoende om een nieuwe unicorn op te starten. Met andere woorden, de wisselwerking tussen technologie en processen is compleet veranderd. Tot slot speelt de coo ook een belangrijke rol bij het leren omgaan van de organisatie met een hogere mate van onzekerheid, wat zorgt voor een spanningsveld als het gaat om de zorg voor continuïteit en stabiliteit.
Nieuwe collega’s
Sommige coo’s krijgen te maken met een chief digital officer (cdo), aangesteld door ondernemingen die hun digitale transformatie extra kracht willen bijzetten. Hoewel de meningen uiteenlopen over het succes en noodzaak van een cdo, sluiten wij niet uit dat deze rol de opmaat is naar het versmelten van de cio- en coo-rol. De functie van cio transformeert immers van baas van de fysieke it (die stelselmatig naar de cloud migreert) naar baas van innovatie, digitale businessprocessen en security. Terwijl de cio steeds dichter tegen de business aankruipt, zal de coo-rol naar onze mening onmisbaar blijven, want ook digitale processen zijn gewoon bedrijfsprocessen, waar continuïteit, stabiliteit en betrouwbaarheid cruciaal zijn.
Interactie met de ceo en commissarissen
Een slimme ceo zoekt nadrukkelijk de samenwerking op met de coo. De coo is degene die nieuwe plannen kan en moet toetsen op haalbaarheid en zo een tegenwicht kan vormen voor de ceo. Het succes van de executie van een strategie ligt voor een groot deel bij de coo. Hij of zij zal dus een plek bij de strategiebepaling moeten opeisen, ook als het gaat om nieuwe kansen. Dat die rol cruciaal is blijkt uit een voorbeeld als Free Record Shop, waar het realiseren van de online propositie stukliep op een gebrekkige implementatie. Het resultaat was dat Free Record Shop de slag met concurrenten genadeloos verloor en ten onder ging.
> Lees ook: Als de coo een treetje hoger wil
Tekst door Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Van den Goor schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.