Rustig aan met dat nieuwe organisatieontwerp
Wat gebeurt er als de stap naar een organisatiestructuur – de hiërarchische hark met alle verantwoordelijkheden – te snel gezet wordt? Bij First Consulting komen we in de praktijk een aantal valkuilen tegen. Gebrek aan draagvlak is een van de grootste risico’s. Wie niet eerst samen met de organisatie zorgvuldig en grondig analyseert hoe de stap van strategie tot ontwerp van nieuwe processen, taken en verantwoordelijkheden gemaakt kan worden, kan in een latere fase lastig uitleggen waarom voor een bepaalde structuur is gekozen of waarom een bepaalde functie verandert. Dat leidt gemakkelijk tot het not invented here-syndroom verderop in het verandertraject.
Een tweede situatie die we regelmatig tegenkomen, is dat een poging wordt gewaagd om nieuwe processen en taken over bestaande functies te verdelen. Het idee is hierbij vaak dat medewerkers met wat extra training hun functie op een andere manier kunnen uitvoeren. Maar gaat de organisatie voor het behoud van de status quo, denk aan bestaande functies, of voor het meest optimale proces en taakverdeling?
Structuur is geen heilige graal
Mensen hebben de neiging om bij veranderingen hun huidige takenpakket als referentie te nemen. Maar als processen ingrijpend veranderen of er nieuwe processen moeten worden opgetuigd, zijn bestaande functies niet vanzelfsprekend het beste uitgangspunt. Al snel gaan de discussies over fte’s (hoe groot moet een team zijn) en managementstructuren, in plaats van over een andere, logische verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Een soortgelijke valkuil is het te snel overnemen van best practice-structuurmodellen uit de markt, zonder door te denken of deze aansluiten op de nieuwe of veranderende processen – denk aan de ‘haast vanzelfsprekende’ scheiding tussen presales en sales, of aan het in een nieuwe structuur proberen te duwen van oude processen.
Tenslotte zien we vaak dat inefficiënties uit de oude situatie blijven bestaan. Veranderaars die stappen overslaan, zien bijvoorbeeld vrij snel na de implementatie van een nieuwe structuur dat olifantenpaadjes en schaduwprocessen uit het verleden opnieuw opduiken.
Strategie zonder implementatie is zinloos
Welke tussenstappen vergroten de kans op een organisatieontwerp dat écht helpt om doelen te bereiken? Wij onderscheiden drie stappen. Op de eerste plaats het analyseren van de huidige situatie in termen van processen, taken en verantwoordelijkheden (‘as-is’), inclusief enerzijds het op scherp stellen van de visie, strategie en doelstellingen, en anderzijds het in kaart brengen van ontwerpprincipes en marktstandaarden.
De tweede stap omvat het opnieuw clusteren van taken en verantwoordelijkheden in rollen en functies. De derde stap is de vertaalslag naar een passende structuur en formatie. Het is van belang te bedenken dat u ook met een ideaal ontwerp nog geen verandering teweegbrengt. In strategie zonder implementatie geloven wij dan ook niet. De transformatie start door de organisatie vanaf dag een te betrekken bij het ontwerptraject, en komt pas echt op gang door intensieve begeleiding ná de ‘go-live’ van de nieuwe organisatie. Bij deze bottom-up-aanpak is een ‘harkje’ met managementposities als sluitstuk een resultaat dat logischerwijs volgt uit een zorgvuldig voortraject.
Een gedegen analyse is onontbeerlijk
Hands-on en can-do: als nieuwe plannen kunnen rekenen op enthousiasme, willen managers graag meteen weten wat dit voor hun afdeling betekent. Een écht gezamenlijk beeld van de visie, strategie en doelstellingen wordt dan vaak als onnodige tussenstap beschouwd: dat ligt toch al vast? Ja, maar dat wil niet zeggen dat deze voor iedereen duidelijk zijn. Door aan het begin van het ontwerptraject dit gezamenlijke beeld van de why te hebben, creëert u ambassadeurs die met het juiste verhaal de organisatie ingaan. Zo weet u zeker dat u uw ontwerp op de juiste fundering bouwt.
Ook een analyse van de huidige processen, taken en verantwoordelijkheden is om meerdere redenen waardevol. Vaak wordt die stap overgeslagen met als argument ‘we gaan het over de toekomst hebben.’ Maar een goede analyse van de huidige situatie laat zien dat u de mensen die nu het werk verzetten serieus neemt, dat u nadenkt over wat de verandering is en dat u die verandering – het verschil tussen nu en straks – goed kunt uitleggen. Een houding van ‘ons is niets gevraagd, we zijn te laat betrokken’ kunt u hiermee voorkomen. Bovendien voorkomt u zo dat bepaalde processen niet meegenomen worden in de nieuwe structuur. Wij zien regelmatig dat de beginsituatie – eenmaal opnieuw in kaart gebracht – blijkt af te wijken van het beeld dat managers in hun hoofd hadden.
Tot slot: stilstaan bij de vertreksituatie verkleint de kans dat bij aankomst in de nieuwe situatie er geen goed zicht is op de mate van verandering in specifieke functies. Wanneer die veranderingen ingrijpend zijn, kan de ondernemingsraad – afhankelijk van de inhoud van bijvoorbeeld de cao – bepalen dat er sprake is van een reorganisatie. Zorgvuldigheid en uitlegbaarheid zijn daarbij essentieel.
Doordenk de impact van keuzes
Staan de strategie, doelen en de uitgangssituatie als een huis, dan is het zaak heldere ontwerpprincipes op te stellen. Ontwerpprincipes bieden broodnodige houvast bij het maken van consistente keuzes rondom het inrichten van de organisatie. Het is vaak mogelijk ontwerpprincipes gedeeltelijk te destilleren uit het missie- en visiestatement, maar slechts weinig bedrijven hebben hun ontwerpprincipes expliciet gemaakt. Dit gemis leidt tot veel onnodige discussies in een later stadium. Ontwerpprincipes zijn bijvoorbeeld centraliseren of decentraliseren, gebiedsgericht of productgericht werken, het in één keten organiseren van projecten, beheer en onderhoud, de keuze voor bepaalde leiderschapsmodellen zoals ‘eigenaarschap laag in de organisatie’, het zoveel mogelijk beperken van overdrachtsmomenten of bij opleidingen het gebruik van intern aanwezige kennis maximaliseren.
Bij het benoemen van ontwerpprincipes is het van belang vooraf goed te doordenken wat de impact van zo’n keuze is. Wie kiest voor een marktstandaard zoals agile werken, krijgt te maken met nieuwe rollen binnen de organisatie die onherroepelijk functies in de staande organisatie raken. De impact van de visie en strategie kan zomaar een stuk groter zijn dan van tevoren bedacht: ontwerpprincipes geven hier inzicht in en leggen het kader vast waarbinnen processen, functies en structuur worden vormgegeven. Spreek dus met elkaar af dat de impact van de gekozen ontwerpprincipes te accepteren. Stel belangrijkste ontwerpprincipes samen met sleutelfiguren op: verschillende managers en kennishouders, inclusief de leden van het interne netwerk van ambassadeurs die helpen met het uitdragen van de visie. Vaak zijn er meerdere iteraties nodig. Hierbij is het mogelijk een ‘externe’ in te zetten, die zonder eigenbelang keuzes kritisch ter discussie stelt.
Inventariseer wat nodig is
De volgende stap is: welke processen zijn nodig om mijn nieuwe strategie en doelstellingen te behalen? Dat is een interactief en creatief proces, waarbij domeinkennis nodig is, maar ook input van out of the box-denkers. Het uitgangspunt is dat denken vanuit processen tot een andere clustering van taken leidt dan wanneer vanuit functies en structuren gedacht wordt. In veel organisaties wordt echter de omgekeerde weg bewandeld.
Ook verantwoordelijkheden kunnen worden geclusterd, zodat nieuwe rollen ontstaan. Functies kunnen meerdere rollen omvatten. Denk aan een projectleider die binnen zijn functie de rol van stakeholdermanager op zich neemt. Het opnieuw clusteren van alle taken, zodat functies opnieuw worden samengesteld, blijft vaak achterwege omdat die functies al op papier staan. Zowel medewerkers en managers laten die werkelijkheid liever onaangetast: het zijn immers zekerheden. Onze ervaring is dat het clusteren van taken tot nieuwe functies behoorlijk wat tijd kost. Denk bij een organisatie(onderdeel) met een paar honderd medewerkers aan meerdere maanden, om dit grondig én met draagvlak te doen.
Functies en teams afbakenen
Pas na het afbakenen van nieuwe functies worden deze functies gegroepeerd in teams: welke functies zijn nodig om een team te krijgen dat een bepaald proces goed kan uitvoeren? Als teams zijn samengesteld – in termen van functies – komt de overstap naar de (management)structuur. Ook dat is iets wat veel organisaties het liefst zo ver mogelijk naar voren halen in processen van organisatieopbouw: wie gaat welke teams aansturen?
Wie wordt mijn leidinggevende? Na het ontwerp volgt de implementatie, maar dat is meer dan ‘hier is je nieuwe functieomschrijving en werkinstructie: veel succes’. Onze ervaring is dat het goed werkt als de nieuw samengestelde teams zélf hun nieuwe werkproces een slag dieper uitwerken. Hiermee wordt eigenaarschap vergroot, het bedachte ontwerp verfijnd, en werkt het team meteen aan teambuilding. Gebruik bijvoorbeeld de eerste pdca-cyclus (plan-do-check-act) om, onder begeleiding van een implementatie- coach, in de praktijk de nieuwe werkwijze te ervaren. Het is heel normaal dat dit leidt tot wijzigingen in het ‘op papier’ bedachte ontwerp. Bij bedrijven die het evalueren en bijstellen overslaan, zien wij een paar jaar later weer een veelheid aan olifantenpaadjes ontstaan.
Bijstellen betekent wederom een beroep doen op de flexibiliteit van mensen, maar ook dat u hun praktijkervaring serieus neemt. Dit is essentieel om ervoor te zorgen dat een verandering echt geborgd wordt in de organisatie.
Zo kom je tot gedragen succes
Het is enorm verleidelijk om bij strategieverandering direct in de actiemodus te schieten en een deel van de toekomst alvast uit te tekenen in de bekende harkjes. Hoewel versnelling een actueel thema is, leidt haastwerk in organisatieontwerp niet tot gedragen succes. Neem de tussenstappen serieus om te voorkomen dat u struikelt over het veranderingsproces.
Tekst door Geert van den Goor. Van den Goor is partner bij First Consulting. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo.
Tekst door Sanne Houtappels. Houtappels is senior consultant bij First Consulting. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 10 2018.