Bestuurder, bent u zélf wel wendbaar genoeg?

Een herhaling van zetten
De soms beperkte wendbaarheid van bestuurders is verklaarbaar. Dat begint al bij de wijze waarop bestuurders worden geselecteerd. Toezichthouders, zoals de raad van commissarissen, geven dan al aan dat er bij een benoeming op executive niveau ‘niet geëxperimenteerd mag worden’. De nieuwe topman of -vrouw moet al eerder hebben bewezen de klus te kunnen klaren. Een behoudende, maar logische gedachte, want de impact van niet-functionerend topmanagement is groot. Selectiecommissies en executive searchpartijen zoeken met die boodschap binnen hun netwerk. Tegelijk werkt dit systeem in de hand dat de nieuwe ceo of andere bestuurders vooral worden aangetrokken om de bewezen aanpak te herhalen. Tel daar de niet te onderschatten druk om te ‘leveren’ bij op en men vergroot de kans dat de bestuurder zal terugvallen op zijn of haar bekende repertoire.
Of de bestuurder ook in staat is om zichzelf opnieuw uit te blijven vinden, krijgt veel minder aandacht. Het is belangrijk om bij de benoeming van bestuurders oog te hebben voor hun wendbaarheid en die van het executive team als geheel. Wendbaarheid in de top is nodig om een lerende en experimentele cultuur te creëren en te behouden. Juist de top moet daarin een inspirerend en geloofwaardig rolmodel zijn, individueel en als team.

Durven experimenteren is noodzakelijk
In onze assessments en coachingtrajecten wordt duidelijk dat de meeste bestuurders wel degelijk inzien dat de organisatie wendbaarder moet worden om klantgericht, efficiënt en productief te blijven. Opvallend genoeg onderschatten zij hun eigen rol daarin. Vooral de mensen in de lagen onder hen moeten wendbaarder en slagvaardiger worden, zo is de gedachte. Dat is een misvatting – juist de top zet de toon. Topmannen en topvrouwen moeten goed aanvoelen wat er in de omgeving speelt om zich vervolgens aan te passen en te leren. Wendbaar zijn betekent kunnen omgaan met voortdurende snelle veranderingen en met toenemende druk en complexiteit. Omdat nieuwe situaties nieuwe oplossingen vragen, is durven experimenteren noodzakelijk.
De bestuurder moet zich daarbij kwetsbaar kunnen opstellen en een veilige sfeer creëren waarin fouten gemaakt mogen worden. Want wendbaar blijven betekent het bekende en beproefde durven loslaten en je op relatief onbekend terrein begeven. Bestuurders die dat in de vingers hebben, geven vertrouwen aan mensen lager in de organisatie en geven ruimte aan hun inzet en creativiteit.

Wendbaarheid start met zelfkennis
Bij bestuurders die nog te weinig wendbaar zijn, ontbreekt het niet aan goede intenties. Onder druk is risicomijdend gedrag echter een aantrekkelijke optie. Elke poging om de eigen wendbaarheid te versterken, vraagt daarom om reflectie. Hoe goed kent u uzelf als het gaat om het omgaan met onzekerheid die voortkomt uit het inslaan van nieuwe wegen en het afbreukrisico dat daarmee samenhangt? Hoe reageert u als het echt spannend wordt? Welke reflex komt dan naar boven en wat betekent dat voor het loslaten en anderen de ruimte geven? Durft u zich dan kwetsbaar op te stellen en op gepaste wijze hulp te vragen?
Start hiermee op persoonlijk niveau en laat dit vervolgens tot uitdrukking komen in uw leiderschap. Focus op de aspecten die met het ‘zelf’ beginnen: zelfkennis, zelfreflecterend vermogen en zelfmanagement. Weinig schokkend, maar in de praktijk toch lastig – zeker omdat topmanagement vaak minder eerlijke feedback krijgt van elkaar en van direct reports. In de bestuurskamers waar we komen, zijn transparantie en constructieve feedback vaak een verbeterpunt. Vanuit strategische belangen wordt de top te veel gespaard. In de lagen daaronder worden de gesprekken over het functioneren niet alleen vaker gevoerd, ze worden ook beter vastgelegd.

Durven loslaten
In de praktijk draait wendbaarheid vooral om het durven loslaten. Je overgeven aan de inzet, creativiteit en specialistische kennis van anderen. In de praktijk zien mijn collega’s en ik toch nog vaak een traditionele command and control-stijl van besturen: hiërarchisch en formeel leiderschap dat de snelheid waarmee de organisatie kan veranderen afremt – al vinden de bestuurders zelf dat zij al ongelofelijk veel hebben losgelaten. De feedback van medewerkers en andere stakeholders dat dit niet als zodanig ervaren wordt, komt voor deze bestuurders dan ook als een verrassing.
De top moet zijn kwaliteiten en beperkingen dus goed kennen, sensitief en ontvankelijk blijven en durven loslaten. Enerzijds om zichzelf te blijven vernieuwen. Anderzijds om het potentieel in de organisatie te benutten door verantwoordelijkheden en besluitvorming lager in de organisatie te leggen.

Maak gebruik van hulpbronnen
Het goede nieuws is dat wendbaarheid als leider te ontwikkelen is. Daar is wel moed voor nodig: kijk het monster goed in de bek en maak gebruik van krachtige hulpbronnen. Stakeholders van binnen en buiten de organisatie kunnen bijdragen. Benut de expertise en feedback van toezichthouders, medewerkers en klanten. Het delen van twijfels en dilemma’s is geen zwakte maar een kracht. Iedereen begrijpt dat u als bestuurder belangrijk en kwetsbaar tegelijk bent. Deze openheid creëren is spannend, maar past in de breed gevoelde behoefte aan nieuw leiderschap.
Ook professionals als executive coaches kunnen helpen met inzicht en steun bieden. Het kan immers heel eenzaam zijn aan de top, zeker in turbulente tijden zoals deze. Sommige bestuurders beschikken van nature over wendbaarheid, voor de meeste anderen vraagt dit om noeste arbeid en discipline om hun grenzen te blijven oprekken. Succesvolle leiders beseffen dat zij het risico lopen om beperkt en selectief feedback te krijgen en zij organiseren dan ook een gezond tegengeluid. Zij creëren een transparante, lerende cultuur.
Een niet wendbare topstructuur brengt risico’s met zich mee voor de organisatie. Zowel bestuurders als toezichthouders moeten dan ook oog hebben voor dit belangrijke aspect van leiderschap.

Dit essay is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle artikelen zijn te vinden in dit partnerdossier. Gepubliceerd in Management Scope 02 2021.