Succesvol onzekerheid managen: een gewilde competentie

Succesvol onzekerheid managen: een gewilde competentie

Auteur: Jean-Paul van Londen | Beeld: Aron Vellekoop Léon | 02-09-2020

Bedrijven hebben grote behoefte aan topbestuurders die onzekerheid succesvol kunnen managen. Bij die gewilde leiderschapscompetentie hoort ook openlijk durven twijfelen en het organiseren van tegenspraak. Beschikken over zelfkennis is ook essentieel, maar in de praktijk lijken bestuurders zichzelf minder goed te kennen dan ze beweren, schrijft Jean-Paul van Londen.

Bedrijven waar door de gevolgen van COVID-19 80 procent van de omzet is weggevallen, zijn geen uitzondering. Onzekerheid en complexiteit zijn aan de orde van de dag. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van succesvolle topbestuurders in crisistijd? Als organisatiepsycholoog zie ik dat succesvolle bestuurders resultaatgericht zijn, maar bovenal de betrokkenheid en talenten van anderen weten te activeren om samen aan een relevant doel te werken. Dat vraagt om een persoon die behalve resultaatgericht ook efficiënt, verbindend en inspirerend is. Deze criteria neemt LTP dan ook mee als we toetsen of de beoogde kandidaat voor een vacature aan de top van een organisatie de juiste man of vrouw op de juiste plaats is. We schatten in of de competenties en het leiderschapsprofiel van de bestuurder passen bij de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Zo voerde ik eerder dit jaar een assessment uit voor de positie van ceo van een middelgroot technologisch bedrijf. Die organisatie was lange tijd succesvol, maar was door de effecten van de aanhoudend lage olieprijzen in zwaar weer terechtgekomen. De opdracht van de nieuwe bestuurder: allereerst het overeind houden van de organisatie en daarnaast de organisatie toekomstbestendig maken door nieuwe markten aan te boren en nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. De gestarte ceo had zich eerder al bewezen als iemand die in staat is mensen te verbinden en veel autonomie te geven. Hij heeft ondanks de lastige maatregelen die hij direct moest doorvoeren snel het vertrouwen van de organisatie weten te winnen en zal het aanwezige potentieel in de organisatie vlot in beweging kunnen krijgen. 


Verleiding van directief leiderschap
Laten we eens nader naar genoemde eigenschappen kijken. Een grote valkuil voor bestuurders in onzekere tijden is de reflex om de macht en controle ferm naar zich toe te trekken. De verleiding om onder druk meer directief en top-down leiding te geven, is groot. Ook al omdat in tijden van onzekerheid de behoefte aan duidelijke en daadkrachtige leiders groot is. Het draait hier echter om de balans. Te directief leiderschap maakt de organisatie afhankelijk van de bestuurder. Zeker als hij of zij de beslissingen bij voorkeur zelf neemt en zo de beschikbare kennis en ambitie in de organisatie niet benut. Het belemmert ook de synergie tussen mensen in de organisatie. Zo ontstaat er al snel cynisme en passiviteit.

Omarm de onzekerheid
Laat corona voor bestuurders – zéker voor hen met een sterke controlebehoefte – het ultieme bewijs zijn dat het niet mogelijk is alle scenario’s vooraf te bedenken. Omarm de onzekerheid. Bijvoorbeeld door ervoor uit te komen dat u zelf niet alle wijsheid in pacht hebt en wellicht zelfs twijfelt, en door duidelijk te maken dat u anderen nodig hebt om de kans van slagen van uw plannen te vergroten. Schiphol-ceo Dick Benschop benadrukte recent in Forum, het magazine van werkgeversorganisatie VNO-NCW, dat ook hijzelf niet precies weet wat de toekomst gaat brengen. Hij is van mening dat bestuurders die onzekerheid beter kunnen accepteren en de vraag moeten stellen: ‘Hoe gaan we daar verstandig mee om?’ Dat hoort in zijn optiek bij leiderschap – en juist níet pretenderen dat je het wél weet en zo schijnzekerheid bieden.

Aanhoudende tegenspraak
Om onzekerheid te omarmen, is zelfkennis nodig. Dat lijkt evident voor hen die grote verantwoordelijkheid in de organisatie dragen. In gesprekken verzekert iedere bestuurder ons dat hij of zij zichzelf als geen ander kent. Toch zien we veel verschillen in de scherpte en diepgang van deze zelfkennis. Zelfreflectie blijkt een belangrijke factor. Veel bestuurders en topmanagers komen onvoldoende toe aan gedegen reflectie op het eigen functioneren. Niet in goede tijden en zeker niet in uitdagende tijden zoals nu. Ze schakelen de omgeving niet in om het zelfbeeld met feedback te blijven actualiseren. Bij aanhoudende tegenwind zien we in onze coachingspraktijk daardoor regelmatig dat bestuurders bij tegenslag geneigd zijn zich emotioneel te wapenen. Soms schiet dat door en trekt de bestuurder als het ware een muur op, waar ook de belangrijke signalen niet meer doorheen dringen. Onder hoge druk gaan mensen zich doorgaans focussen. Signalen over het eigen functioneren vallen dan al snel buiten het gezichtsveld. Het vereist zelfkennis en alertheid van bestuurders om deze reflex te herkennen. Het organiseren van feedback, juist ook voor die momenten waarop u minder zicht hebt op het eigen gedrag, is belangrijk.

Inzichten in eigen gedrag
In een assessment kijken wij natuurlijk met extra aandacht naar hoe gevoelig bestuurders zijn voor druk en onzekerheid. Welke risico’s loopt een bestuurder dan om te ontsporen? Zo’n assessmenttraject werkt als een hogedrukpan. De inzichten over het eigen gedrag zijn waardevol, en niet alleen tijdens een pandemie. Op de juiste manier kunnen omgaan met druk en onzekerheid is een belangrijke competentie. Ook vóór de COVID-19 uitbraak zagen we al dat businessmodellen steeds sneller verouderd raken. Een recent onderzoek van adviesbureau McKinsey bevestigt dat: succesvolle organisaties slagen erin hun businessmodellen voortdurend aan te passen. De noodzaak om nieuwe wegen in te durven slaan, vraagt om lef van bestuurders. Innoveren betekent experimenteren, waardoor bestuurders en de organisatie zich op onbekend terrein begeven. Lef tonen betekent je nek uitsteken en het risico lopen om een verkeerde afslag te nemen. We zien bij bestuurders die goed zijn in het managen van onzekerheid ook dat ze in geval van falen niet aarzelen de verantwoordelijkheid op zich te nemen. Zij hebben minder de neiging de oorzaken van het falen op anderen af te schuiven.

Weerbaar en sensitief
Het bereiken van de top is een lange weg van hard werken en van een dosis talent en ambitie. Eenmaal aan de top fit for the job blijven, is minstens zo uitdagend. De gevolgen van COVID-19 maken duidelijk dat het omgaan met onzekerheid andere eisen stelt aan bestuurders. Deze tijd vraagt om een leiderschapsstijl die verbindt, inspireert en geloofwaardig is. Sommige bestuurders beschikken van nature over die stijl, voor de meesten vraagt dit om voortdurende ontwikkeling en reflectie. Coaching kan bestuurders daarbij ondersteunen. Besturen anno nu gaat om de balans tussen weerbaar en sensitief zijn en dat is altijd nuttig – of er nu sprake is van een pandemie, winstwaarschuwing of handelsoorlog.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.

Jean-Paul van Londen

Tekst door: Jean-Paul van Londen

  • > Partner LTP Executive Services

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Jean-Paul van Londen

scopist_posts/originals/Leiderschap01v.jpg

Verandervermogen als grootste goed

Het soms onophoudelijke transformeren van organisaties vraagt bijzonder veel van bestuurders. Jean-Paul van Londen, partner van LTP Executive Services, zoekt in assessmenttrajecten naar het verandervermogen van topmensen. Een organisatie de toekomst in loodsen, vraagt om specifieke kwaliteiten. Vooral: een succesvolle leider realiseert zich dat hij of zij anderen nodig heeft.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
facebook