Verandervermogen als grootste goed

Verandervermogen als grootste goed

Auteur: Jean-Paul van Londen | Beeld: Yvonne Kroese | 18-12-2019

Het soms onophoudelijke transformeren van organisaties vraagt bijzonder veel van bestuurders. Jean-Paul van Londen, partner van LTP Executive Services, zoekt in assessmenttrajecten naar het verandervermogen van topmensen. Een organisatie de toekomst in loodsen, vraagt om specifieke kwaliteiten. Vooral: een succesvolle leider realiseert zich dat hij of zij anderen nodig heeft.


Succesvolle organisaties houden voortdurend voeling met de markt: ze zijn alert op ontwikkelingen en spelen daar tijdig op in. Ze beëindigen daadkrachtig activiteiten die door maatschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen achterhaald dreigen te raken en vervangen deze snel door nieuwe concepten. Voorbeelden van organisaties die zich succesvol weten te transformeren zijn navigatie-expert TomTom, dataleverancier RELX en ING. Die constante transformatie vraagt een nieuw soort kwaliteiten van de bestuurders. Het beproefde recept van een directie die dwingend de lakens uitdeelt voldoet al een tijdje niet meer, maar het lukt niet iedere organisatie deze oude reflex los te laten. Dit is de stellige overtuiging van LTP, mijzelf incluis. Maar wat zijn dan die leiderschapskwaliteiten die nodig zijn om de organisaties de toekomst in te loodsen? Succesvolle bestuurders kennen hun eigen kwaliteiten en beperkingen, kunnen verbinden en goed loslaten en weten lef en kwetsbaarheid te combineren. Zelfinzicht en zelfmanagement, belangrijke aspecten van persoonlijk leiderschap, winnen aan belang. Dat zijn essentiële verschuivingen. 


Het belang van loslaten
Command and control-leiderschap is achterhaald, zoveel is duidelijk. Waarom? Dergelijk hiërarchisch en formeel leiderschap vertraagt de snelheid waarmee de organisatie kan veranderen en belemmert ownership bij medewerkers. Niet voor niets wordt deze stijl steeds minder geaccepteerd door medewerkers. In plaats daarvan richten bestuurders zich op de factor mens, om betrokken medewerkers voor de organisatie te behouden. Om als organisatie relevant te blijven, zijn innovatie en creativiteit van medewerkers nodig. Bestuurders zijn meer dan ooit afhankelijk van de kennis en inbreng van anderen. De top moet zijn kwaliteiten en beperkingen goed kennen en bovendien het belang inzien van loslaten, door verantwoordelijkheden en besluitvorming lager in de organisatie te leggen. Succesvolle leiders realiseren zich bovendien dat zij beperkt en selectief feedback krijgen en zij organiseren dan ook een gezond tegengeluid.

Tussen lef en kwetsbaarheid
Besturen betekent verantwoordelijkheid dragen in een veeleisende, minder voorspelbare wereld. De bestuurder moet de stabiliteit van de organisatie bewaken én innoveren om relevant te blijven als organisatie. Dat innoveren vraagt om experimenteren, verantwoorde risico’s nemen en je nek durven uitsteken. Dat brengt dilemma’s en druk met zich mee waar de bestuurder bestand tegen moet zijn. Zeker omdat beslissingen vaak snel genomen moeten worden op basis van onvolledige informatie en die mogelijk alweer achterhaald is. Er is dan ook lef nodig om je niet te verschuilen achter anderen of de omstandigheden op het moment dat het misgaat. Dat brengt een grotere kwetsbaarheid met zich mee. Succesvolle leiders tonen zich daarin emotioneel volwassen en authentiek. Authentiek betekent hier niet alleen dat wat je vindt, zegt en doet samen een helder en consistent geheel vormen, maar ook dat je je kunt verhouden tot je omgeving. Dit vraagt sensitiviteit en een stevig persoonlijk fundament.

Uit de comfortzone
Leiderschap dat lef en kwetsbaarheid combineert, dwingt bestuurders uit hun comfortzone te komen. In de assessments die LTP uitvoert, zien we nadrukkelijk dat ook ervaren bestuurders daarmee worstelen. Wat leiders nu succesvol maakt, is niet datgene wat hen succesvol blijft maken. Of, zoals businesscoach Marshall Goldsmith zegt: what got you here, won’t get you there. Veel bestuurders hebben hun positie bereikt door hard te werken om aan de hoge verwachtingen te voldoen. Op weg naar de top was er weinig ruimte voor feilbaarheid en onzekerheid. Eenmaal aan de top blijkt hun vertrouwde strategie niet meer afdoende en is er behoefte aan een andere leiderschapsstijl.

Een succesvolle transformatie
Een kritische blik op leiderschapsstijlen helpt de bestuurder én daarmee de organisatie. Zo bleken bij een grote, internationale voedselproducent in het zuiden van het land de organisatiestructuur en hiërarchische leiderschapsstijl de expansie van de organisatie in de weg te zitten. De lijnorganisatie en de door de board gehanteerde command and control-stijl voldeden niet langer nu de onderneming snel en internationaal groeide. Het was duidelijk dat de ambitie om nog sneller nieuwe producten te ontwikkelen en internationale vestigingen te openen een ander type leiderschap vergde. Van een functioneel georganiseerde onderneming veranderde het bedrijf naar een matrixorganisatie die door korte lijnen snel kon reageren op vragen uit de markt. Het nieuwe model was meer gericht op samenwerking en ondernemerschap. Daarbij was er bijzondere aandacht voor het formuleren van de purpose: een heldere missie waarop iedereen in de organisatie altijd kan terugvallen. Een purpose fungeert als een moreel kompas voor bestuurders en medewerkers. Dat sluit aan bij de op empowerment gerichte leiderschapsstijl waarmee bestuurders veel verantwoordelijkheid geven aan anderen.
Terug naar het voorbeeld. Een transitie van die omvang is alleen mogelijk als de top bereid is kritisch naar zichzelf te kijken. Alleen dan zijn medewerkers bereid mee te gaan in de benodigde veranderingen, ook al ervaart men die als bedreigend. De transparante wijze waarop de transitie is doorgevoerd, heeft uiteindelijk veel opgeleverd. In de praktijk bleek al snel dat de trots van medewerkers op de onderneming toenam. Bestuurders merkten bovendien dat het gewenste ownership toenam: medewerkers namen eerder verantwoordelijkheid voor beslissingen, ook als dat op basis van hun functie niet evident was.

Macht uitoefenen schaadt
Tijdens assessment- en coachingstrajecten is goed te merken dat bestuurders soms moeite hebben om los te komen van hun command and control-leiderschapsstijl. Dat geldt des te meer op het moment dat de resultaten van de organisatie onder druk staan. Bij deze stijl draait het om macht. Het mag duidelijk zijn dat dit een negatief effect kan hebben op allerlei cruciale groepsprocessen. Bestuurders tonen door deze stijl bovendien onbewust hun gebrek aan vertrouwen in een goede afloop. De bestuurder kan in deze omstandigheden het vertrouwen herstellen door open te staan voor feedback en de dialoog open te houden met de omgeving. Dat is niet makkelijk: dat het eenzaam is aan de top, is meer dan een cliché. Bestuurders houden door de toenemende complexiteit en druk hun twijfels en onzekerheden te veel voor zich, om zo hun kwetsbare kant te verhullen. Zonde en onwenselijk, want hoe meer ze zich achter hun harnas verschuilen, hoe meer zij zichzelf isoleren en zich afsnijden van de potentiële hulp van anderen.
Goede leiders snappen juist dat ze anderen nodig hebben. Zij zijn zelfbewust, maar staan open voor signalen uit de omgeving. Ze kunnen goed reflecteren en zorgen ervoor dat zij daar bewust of onbewust tijd aan besteden. Dergelijke leiders stimuleren het leiderschap van anderen om de continuïteit van de organisatie te borgen en om slagvaardig te blijven – en dat is precies wat ondernemingen die succesvol willen blijven transformeren nodig hebben.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2020

Jean-Paul van Londen

Tekst door: Jean-Paul van Londen

  • > Partner LTP Executive Services

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/import02v.jpg

Importcommissarissen

Zes van de tien toezichthouders bij AEX-bedrijven zijn afkomstig uit het buitenland. De helft van de niet-Nederlandse commissarissen heeft een Angelsaksische achtergrond. Opkomende markten zijn nauwelijks vertegenwoordigd.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzaamheidsimpasse02v.jpg

De ceo kan de duurzaamheidsimpasse doorbreken

In 2023 moeten alle kantoorgebouwen minstens energielabel C hebben. Nu voldoet minder dan de helft van de gebouwen aan die norm. Martin Mooij en Arjan Bunnik werken binnen Dutch Green Building Council (DGBC) samen aan een toekomstbestendige gebouwde omgeving. Zij betogen dat om de klimaatdoelen te halen een duidelijke langetermijnvisie nodig is. Ook geven ze advies hoe.

lees artikel
scopist_posts/originals/Groeibeleid01v.jpg

Strategisch duurzaam groeibeleid

Duurzaamheid en ESG worden steeds strategischer. Dit stelt andere eisen aan de rol van de raad van commissarissen. Commissarissen zijn zich hiervan bewust, maar handen en voeten geven aan dit urgente thema is een ander verhaal. Zes suggesties om ambitie om te zetten in actie.

lees artikel
facebook