Advies voor de raad: beslissen met de onderbuik
De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor de tijd die commissarissen beschikbaar moeten hebben voor hun rol. Dit heeft er onder andere toe geleid dat commissarissen bij ‘grote’ rechtspersonen in Nederland een portefeuille mogen hebben van niet meer dan vijf punten (waarbij het lidmaatschap van een raad van commissarissen voor één punt geldt en het voorzitterschap voor twee punten). Maar het gaat natuurlijk niet om het aantal uren, het gaat om de kwaliteit van de acties en beslissingen die de raad neemt.
Een gemiddelde raad van commissarissen, voor zover die bestaat, neemt iedere vergadering enkele tientallen besluiten. De meeste daarvan zijn impliciet en onopvallend, zoals het besluit niet verder door te vragen over het opstappen van een manager op het tweede echelon. Andere besluiten zijn expliciet en vinden hun weg naar de notulen, zoals het goedkeuren van een businessplan en het akkoord op de bijbehorende investering. Beide typen beslissingen zijn belangrijk, ook de impliciete: bij analyses achteraf blijken zaken vaak fout te zijn gelopen doordat aannemelijk klinkende uitgangspunten werden geaccepteerd, maar niet getoetst. Het is de verantwoordelijkheid van de rvc hier voortdurend alert op te zijn.
Makkelijker gezegd dan gedaan, bij het in enkele uren behandelen van diverse complexe kwesties. Hoe kun je, los van een goede voorbereiding, alle mogelijke risico’s doorzien en steeds alert blijven? Hoe voorkom je dat je meegevoerd wordt in de dominante denkrichting en zaken over het hoofd ziet?
Bewust versus onbewust
Mijn advies lijkt in te druisen tegen veel verhalen over de rol van de commissaris. De essentie van die verhalen is dat commissarissen zich bewust moeten zijn van de risico’s, bewust van de belangen van de verschillende stakeholders en bewust van alle mogelijke consequenties van een te nemen besluit. Ik wil betogen dat u moet luisteren naar onbewust ontstane gevoelens. Graag licht ik dat verder toe.
We weten dat iedereen afgeleid kan worden, gevoelig is voor gezichtsbedrog en blinde vlekken heeft. Verder weten we dat besluitvorming sterk wordt beïnvloed door sociale druk, zoals ik vorige maand beschreef in mijn artikel over groupthink. Dat we op veel momenten neigen tot conformeren komt echter niet omdat we emotionele zwakkelingen zijn, maar vooral omdat onze bewuste verstandelijke vermogens beperkt zijn.
Ons bewustzijn is gewoonweg niet in staat alle factoren die een rol spelen in ogenschouw te nemen en mee te wegen in onze oordeelsvorming. In de loop van de jaren zijn er diverse onderzoeken gedaan die laten zien dat ons bewuste denken maar heel weinig verwerkingscapaciteit heeft, hoewel we ons dat helemaal niet realiseren. We denken namelijk dat we vooraf dingen bewust bedenken en dan een beslissing nemen. Dat klopt meestal niet. Het lezenswaardige boek De vrije wil bestaat niet van de Amsterdamse hoogleraar Victor Lamme is bijna volledig gewijd aan deze misvatting. Op uitdagende wijze refereert hij aan ons bewustzijn als een ‘babbelbox’, in staat om een logisch praatje te verzinnen maar minder om een complexe beslissing te nemen.
Waar komt de aarzeling vandaan?
Toch kunnen we wel degelijk complexe problemen oplossen, veel informatie tegelijkertijd te behandelen en verstandige beslissingen te nemen. Maar daarvoor hebben we ons onbewuste denken nodig. Een andere Nederlandse hoogleraar en hersenonderzoeker, Ap Dijksterhuis, berekende in het boek Het slimme onbewuste dat de verwerkingscapaciteit van het onbewuste denken zo’n tweehonderdduizend keer hoger ligt dan dat van ons bewustzijn. Maar zelfs al zou onze onbewuste computer maar duizend keer sterker zijn dan ons bewustzijn, vind ik het al heel indrukwekkend. Het onbewuste denken heeft geen moeite met veel informatie tegelijkertijd. Dijksterhuis betoogt dan ook dat de kwaliteit van onbewust uitgevoerde oordeel- en besluitvorming niet vermindert bij toenemende complexiteit. Dit in tegenstelling tot bewuste analyse.
Die fantastische onbewuste verwerking heeft overigens wel duidelijke nadelen, waarvan de belangrijkste is dat een onbewuste analyse niet tot een eenduidig antwoord leidt. Het resultaat is een ‘goed gevoel’, of juist ‘geen goed gevoel’ bij oplossingen en voorstellen die aangedragen worden. Op basis van al het voorgaande pleit ik er desondanks voor heel goed te luisteren naar dat gevoel, vooral als het een slecht gevoel betreft. In dat geval kan het goed zijn dat de betreffende commissaris onbewust doorheeft dat hij of zij iets over het hoofd ziet, of dat er zwakheden in een redenering zitten. Onbewust, dus zonder direct en precies te kunnen aangeven wat dat is. In zo’n geval is het beslist de moeite waard te onderzoeken waar die aarzeling vandaan komt. Waarbij moet worden voorkomen dat de commissaris door groepsdruk alsnog over de streep wordt getrokken.
Raadgever
Dat het ‘slechte gevoel’ hierbij een belangrijkere raadgever is dan het ‘goede gevoel’, komt omdat het goede gevoel ook ontstaat bij consensus. Maar dat positieve gevoel van gemeenschappelijkheid kan helemaal losstaan van de inhoud van het te nemen besluit. Het is als voorzitter goed je ervan bewust te zijn dat er tijdens vergaderingen veel besluiten ongemerkt voorbij gaan. En je ook te realiseren dat commissarissen die af en toe de boel ophouden en aandacht vragen voor hun ‘slechte gevoel’, waarschijnlijk een heel waardevolle bijdrage leveren.
Deze kwestie is gepubliceerd in Management Scope 07 2017.
Tekst door Arjan Eleveld, managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld schrijft en interviewt voor Management Scope over boardroom dynamics. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.