De raad van commissarissen verandert radicaal

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Yvonne Kroes | 20-06-2018

De raad van commissarissen verandert radicaal

Door disruptie, exponentiële groei en digitalisering veranderen organisaties en is een nieuwe vorm van toezicht nodig. Ook het toenemend belang van ethiek zet toezicht op scherp. De oplossing is een raad van commissarissen met een andere samenstelling en toekomstvisie, betoogt bestuursadviseur Arjan Eleveld, die hierover spreekt met topexperts. Dat is een hele verandering: ‘Vooral de adviesfunctie wordt belangrijk.’


‘De wereld verandert.’ Het is uitgekauwde uitspraak, eentje die ik al 50 jaar hoor. Nog zo een: ‘Alles wordt anders en de veranderingen komen steeds sneller.’ Het klopt natuurlijk wel, de wereld ís veranderd, maar aan de andere kant ook weer niet. Zo ziet mijn dagelijks leven er in grote lijnen niet heel anders uit dan dat van mijn vader. Net als hij sta ik iedere dag om 7:00 uur op. Ik ontbijt en ga daarna met de auto naar mijn werk. Op mijn werk heb ik overleggen en meetings, ik spreek met mensen, maak aantekeningen en verslagen.
Onderweg naar huis ga ik nog even langs de buurtsupermarkt en daarna ga ik koken. Na het eten kijk ik naar het Journaal en lees ik stukken door om me voor te bereiden op de volgende dag. Dat lijkt best veel op hoe mijn vader dat ooit deed. Goed, anders dan hij sta ik meer in de file, maak ik mijn verslagen op de computer en communiceer ik via e-mail. Wat prettig is: ik kan na werktijd naar de supermarkt. Niet dat mijn vader in de supermarkt kwam, overigens. Zelf koken deed hij ook niet. De tijden zijn inderdaad veranderd, maar om nou te zeggen dat alles anders is…
Op sommige terreinen zijn de ontwikkelingen duizelingwekkend snel gegaan. Op het terrein van ict is wel degelijk bijzonder veel veranderd. Het is haast niet voor te stellen hoe jong de communicatiemiddelen van vandaag de dag zijn. De eerste – lompe – tekstverwerkers zijn van 1980, publiek internet dateert van 1990, Google kwam pas in 2002 in Nederland, de iPhone werd 11 jaar geleden gelanceerd. Andere technologische hoogstandjes zijn van veel langer terug. In 1969, bijna 50 jaar geleden, stond Neil Armstrong op de maan. Al in 1967 vond de eerste harttransplantatie plaats. In datzelfde jaar vloog de eerste Boeing 747. 

Ons brein beent het niet bij
Snelheden verschillen aanzienlijk. ‘Disruptie’ is het nieuwe buzzword, maar niet elk aspect van het leven en de maatschappij is disruptief veranderd en juist dat vinden we lastig. Wij hebben moeite om de verschillen in snelheid te zien en te onderkennen. Lineaire groei – dat is wat we snappen. Iedere keer iets erbij, ieder jaar een paar procent omzetgroei, ieder jaar een beetje meer winst... Als je 30 stappen van een meter maakt, weet je dat je 30 meter verder bent gekomen. Dat is voorspelbaar en voorstelbaar.
Het wordt pas lastig met exponentiële groei. Die ongekende groei kan ons brein niet goed bevatten. Als je 30 exponentiële stappen maakt, waarbij iedere stap dubbel zo groot is als de vorige, dan ben je in 30 stappen meerdere keren de aarde rondgereisd. Het is uit te rekenen, maar je kunt het je nauwelijks voorstellen. De verwerkingscapaciteit van computerchips is op die manier exponentieel gegroeid. Iedere twee jaar is de capaciteit van de chips verdubbeld (wet van Moore). Dit soort exponentiële ontwikkelingen maakt dat je plots overvallen kunt worden door een nieuwe werkelijkheid.
De impact van veranderingen verschilt per sector, maar is onontkoombaar. Kijk naar de markt van grote, beursgenoteerde uitgevers. Die is radicaal veranderd door verregaande digitalisering. Grote concerns als RELX en Wolters Kluwer hebben op tijd de veranderingen van de markt onderkend en tijdig de sprong gemaakt. Van traditionele ‘papieren’ uitgevers werden ze voorlopers op het gebied van data, big data en deep learning, waarbij slimme computeralgoritmes patronen in teksten ‘leren’ te herkennen. Zo kunnen die algoritmes zelfs de impact van menselijke emoties herkennen in die teksten.

Niet doen alsof
Ook in andere sectoren is sprake van fundamentele veranderingen. In de telecom worden vaste netten langzaam irrelevant. Ik voorspel dat ook de energiesector de komende jaren onherkenbaar zal veranderen. Mogelijk is energie binnen afzienbare tijd dankzij zon en wind zelfs gratis en gaat het straks niet zozeer om het opwekken van energie, maar om het opslaan ervan in grote, doorontwikkelde batterijen. Ook de auto-industrie en meer traditionele sectoren als de bouw (kijk naar de snelle ontwikkelingen op het gebied van 3D-printing) zullen de komende jaren radicaal veranderen.
Over die radicale veranderingen en over de gevolgen voor de toezichthouder, sprak ik met Marike van Lier Lels, voormalig zakenvrouw van het jaar en tegenwoordig commissaris bij onder meer RELX. Het concern, ook nog bekend onder de oude naam Reed Elsevier, heeft zoals eerder opgemerkt op tijd de transitie doorgemaakt, lang voordat exact duidelijk was hoe in die nieuwe onbekende wereld geld verdiend kon worden. Van Lier Lels roemt in dat proces vooral de rol van Derk Haank, de toenmalige ceo van Elsevier, de wetenschappelijke divisie van het concern: ‘Er was visie en durf nodig voor die transitie.’ Ook sprak ik met innovatiedeskundige en techondernemer Jim Stolze. Hij is het met Van Lier Lels eens dat het begint bij visie in de bedrijfstop: ‘Veel ondernemingen ontberen die visie en durf. “We hebben al een samenwerking met een startup”, zeggen ze. Ze doen alsof. De raad van bestuur gaat wel met prins Constantijn op de foto, maar heeft geen idee wat er werkelijk aan de hand is. Wat we nodig hebben is een constructieve vorm van paranoia, in plaats van dat we een beetje investeren in leuke dingetjes.’


Moreel failliet
De organisatie van de toekomst ziet er straks anders uit dan die van vandaag, vooral door de snelle digitalisering. Communicatie verandert daardoor, maar ook de manier van samenwerken. Kantoorgebouwen zullen minder belangrijk worden, het hoofdkantoor is straks een verouderd concept. Stolze: ‘In mijn organisatie werk ik al jaren samen met mensen die ik nog nooit fysiek heb ontmoet.’
Dat er veel verandert op het gebied van technologie en digitalisering is duidelijk, maar er is nog een belangrijk terrein waar we verschuivingen gaan zien: ethiek en moraal. In een steeds transparantere wereld onderscheiden organisaties zich niet meer van elkaar door productkwaliteit en service. Kwaliteit is overal geoptimaliseerd en service wordt overal state of the art. Heeft de concurrent het beter voor elkaar, dan zullen de succesvolle producten en services snel worden gekopieerd. Waar het in de toekomst vooral om zal gaan, meer nog dan nu, is de gunfactor. Geldt de organisatie als sympathiek? Om dat te bereiken, zul je meer moeten doen dan geld verdienen: je zult eerlijk moeten zijn en vooral ook anderen iets gunnen. Dat alles moet wel oprecht zijn en niet transactioneel. Moraal wordt dus heel belangrijk. Stolze: ‘Uber en Facebook hebben hun moreel failliet bewezen – ze willen alleen maar geld verdienen ten koste van hun klanten. Ze doen onethische dingen. Daar gaan ze uiteindelijk de prijs voor betalen.’
Stolze gaat nog veel verder. De organisatie is volgens hem straks geen doel op zich meer: ‘Uiteindelijk gaat het niet om het succes van je bedrijf, maar om de maatschappelijke waarde die je kunt creëren.’

Reservaat
Wat betekenen al deze veranderingen voor de rol van de toezichthouder? Een radicaal veranderende wereld vraagt om een radicaal aangepaste vorm van toezicht. In mijn optiek moet en zal de rol van de raad van commissarissen (rvc) fundamenteel veranderen. Die veranderingen betreffen de rol en toegevoegde waarde van de raad en daarmee ook de samenstelling.
Nu al vertegenwoordigt de rvc alle stakeholders bij de organisatie. Het toezien op maatschappelijke relevantie en het creëren van toegevoegde waarde in brede zin zal aan gewicht toenemen. Dat vergt een visionaire blik van commissarissen en het vermogen afstand te kunnen nemen van de belangen van de direct betrokkenen.
Financial control en verslaglegging zullen minder prominent op de agenda komen te staan. Als gevolg van een aantal grote schandalen en faillissementen is daar de afgelopen periode – terecht – veel aandacht voor geweest, maar de balans is te ver doorgeslagen. Van Lier Lels: ‘Veel commissarissen zijn nu vooral gericht op verslaglegging en risicomijding. Ze stellen kritische vragen aan de cfo of aan andere leden van het bestuur, maar ze hebben daarmee weinig toegevoegde waarde. De interne mensen hebben altijd veel meer kennis en onze systemen kunnen die controle veel adequater uitvoeren. Ook is er in de rvc veel aandacht voor de jaarrekening – precies hetzelfde verhaal. Het is uiteindelijk allemaal terugkijken. Borgen van zuivere verslaglegging kan veel beter via technologie en de accountant. Bijna alles daarvan kan worden geautomatiseerd en gerobotiseerd.’
Veel belangrijker voor de relevantie en het bestaansrecht van de organisatie is hoe wordt ingespeeld op de toekomst. Daar moet de rvc zijn waarde bewijzen. De adviesrol zal weer worden opgewaardeerd. Van commissarissen mag een visie op de toekomst worden verwacht. Het bestuur is volop met de bedrijfsvoering bezig, het is de rol van de raad van commissarissen een kompas te zijn en te wijzen op nieuwe ontwikkelingen, die zomaar van disruptieve aard kunnen zijn. Daarom zullen leden van een toekomstige raad van commissarissen op de hoogte moeten zijn van relevante ontwikkelingen en alle geledingen van de maatschappij moeten kennen. Dat is nog een hele verandering. Van Lier Lels: ‘Sommige commissarissen komen nu hun reservaat niet uit.’

Het gaat veel verder dan compliance
De onderneming kan daarbij zelf ook een rol spelen. Van Lier Lels: ‘Bij RELX komt de raad van commissarissen tegenwoordig voorafgaand aan vergaderingen bijeen voor een informele verdiepingssessie. Dan nodigen we een expert uit en duiken we diep in relevante onderwerpen als cybercrime, de rol van sociale media, privacy, populisme en maatschappelijke tweedeling. Dat zijn waardevolle bijeenkomsten die helpen je denken te verbreden.’
Net zo belangrijk is dat de raad van commissarissen zich, meer dan nu, moet doorontwikkelen tot het geweten van de onderneming, tot bewaker van de ethiek. Wat is de rol die je als organisatie in de maatschappij wilt vervullen? Waar staan we voor? Wat is wenselijk gedrag en wat is absoluut ongepast? Dat gaat allemaal veel verder dan compliance.
Een raad van commissarissen van voormalige bedrijfsbestuurders, alleen samengesteld op basis van ervaring en bewezen succes, zal niet in staat zijn deze nieuwe rol goed in te vullen. Commissarissen die ‘alles al hebben meegemaakt’ zijn een garantie voor het niet zien aankomen van disruptieve verandering. De snelheid verschilt per sector, maar uiteindelijk zal overal de rvc anders moeten worden samengesteld.
In essentie is er behoefte aan grotere diversiteit. Er is behoefte aan verjonging. Er is meer en meer behoefte aan dialoog. Millennials zullen hun plaats opeisen. Zij staan als geen ander open voor (maatschappelijke) veranderingen, zij hebben als geen ander oog voor de ontwikkelingen op die twee essentiële assen van ontwikkeling: die van digitalisering en van moraal. Over moraal gesproken: waarom zouden we geen plaats maken voor een ethicus in de raad van commissarissen? In een raad die de houder van het morele kompas behoort te zijn, is dat helemaal geen gek idee.

Eeuwigheidswaarde
Ja, de wereld verandert. Mijn vader overleed in 1985, maar ik weet zeker dat hij deze ontwikkelingen met veel plezier zou hebben gadegeslagen. Vernieuwing en eerlijkheid stonden bij hem altijd al hoog in het vizier. Sommige waarden hebben eeuwigheidswaarde.

Tekst door Arjan Eleveld, managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld schrijft en interviewt voor Management Scope over boardroom dynamics. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Tekst:

Arjan Eleveld

  • - Managing partner Jonathan Warner
  • - Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Arjan Eleveld

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie