Chro, zorg voor een toekomstbestendig beloningsbeleid
Het zijn roerige tijden voor de chro en de HR-afdelingen in Nederland. Op het moment dat zowat elke chro de handen vol had aan de gevolgen van de digitale revolutie, brak wereldwijd de coronacrisis uit. Was de financiële crisis van 2008 een ‘cfo-crisis’, de coronacrisis van nu is een ‘chro-crisis.’ Het personeelsbeleid werd in veel gevallen volledig op zijn kop gezet. Plots zat bijna iedereen thuis en moest er beleid worden gemaakt op het gebied van koffievergoedingen, wandelpauzes en mentale gezondheid. Alle zeilen moesten worden bijgezet – en nog. Het is fascinerend om te zien hoe wendbaar en flexibel de chro en zijn of haar afdeling de afgelopen periode is geweest. Het is precies die wendbaarheid die de chro ook de komende tijd nodig zal hebben. Want juist ook na alle coronamaatregelen zal HR aan de slag moeten om de organisatie toekomstbestendig te maken; deze keer op het gebied van beloningen.
Visie eerst
Bij een future proof-beloningsbeleid moeten de visie en de missie van een bedrijf als startpunt dienen. Het beleid moet aansluiten op de strategie, de normen en waarden van het bedrijf moeten doorklinken in de arbeidsvoorwaarden voor alle medewerkers. Dat is breder dan alleen de keiharde euro’s die maandelijks uitbetaald worden – het gaat ook om op andere manieren belonen en maatwerk.
Het klinkt als een open deur, maar bij een bedrijf dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft, past een OV-jaarkaart voor het management beter in de arbeidsvoorwaarden dan een ‘bedrijfsdiesel’.
Het veelgehoorde adagium practice what you preach geldt dus zeker ook voor het personeels- en beloningsbeleid. Ook bij Deloitte hebben we er oog voor: wij hebben ons beloningsbeleid afgelopen jaar herzien en geankerd aan onze waarden, employee value-propositie en strategische prioriteiten. Ons volledige beloningsbeleid is getoetst aan uitgangspunten die we op basis hiervan hebben bepaald. Belangrijke aspecten zijn hierbij voor ons onder meer inclusiviteit, zorg voor elkaar, ruimte voor persoonlijke groei en flexibiliteit om schaarse expertise van de markt in te kunnen kopen.
Diversiteit
Een andere voorwaarde voor het invoeren van een toekomstbestendig beloningsbeleid is dat het arbeidsvoorwaardenpakket past bij de medewerker. De employee value proposition is de laatste tijd steeds belangrijker geworden. Er zal geluisterd moeten worden naar de medewerker, of beter nog: er zal geluisterd moeten worden naar de medewerkers. Meervoud. Want als een ding duidelijk is geworden: dé medewerker bestaat niet. Hooguit zijn er medewerkersgroepen; soms kun je die onderbrengen in verschillende generaties. Dat betekent dat er van een one size fits all-aanpak geen sprake meer is.
Gelukkig is al goed in kaart gebracht wat medewerkers zoal willen. Om te beginnen – net als voorheen – een eerlijk salaris en een goed pensioen. Maar daarnaast zal er toch ook aandacht moeten zijn voor secundaire of zelfs tertiaire arbeidsvoorwaarden. Daarbij kan gedacht worden aan zaken als autonomie, carrière- of doorstroomkansen, de werk/vrijetijd-balans en aan mogelijkheden om flexibel of thuis te werken.
Future proof
Naast de huidige populatie aan medewerkers zal de chro meer nog moeten kijken naar de medewerker van de toekomst. En laat er geen misverstand over bestaan: die medewerker van de toekomst kan ook iemand van de ‘oude generatie’ zijn die nieuwe dingen leert en zich verder ontwikkelt. Hoe dan ook zal de chro moeten nadenken welke skills en vaardigheden er straks nodig zijn, óók na de volgende volgende digitaliseringsronde of na de intrede van artificial intelligence. Er zijn dan andere expertises en vaardigheden nodig in de organisatie.
De vraag moet moet gesteld worden hoe de chro deze skills en vaardigheden aan boord krijgt. Zijn de medewerkers van de toekomst überhaupt beschikbaar? Zo ja, hoe maak ik mijn organisatie dan zo aantrekkelijk dat ze voor mij komen werken? Zo nee, waar haal ik ze dan vandaan? Heb ik ze wellicht toch al in eigen huis? Hoe leid ik ze op? Hoe ga ik dat organiseren? Het zijn allemaal urgente vragen. In veel bedrijfstakken is nu al sprake van een toenemend aantal vacatures. Het is zaak dat dat aantal niet nog eens verder oploopt en dat men tijdig de juiste profielen beschikbaar heeft.
Purpose-gedreven
Ook over medewerker van de toekomst weten we gelukkig al het een en ander. Voor de jongste generaties zijn thema’s als duurzaamheid, gendergelijkheid, diversiteit en inclusie geen discussiepunten. Voor de nieuwste generaties is purpose een vanzelfsprekendheid: een bedrijf zonder duidelijke ethische uitgangspunten is voor hen geen aantrekkelijke werkgever of opdrachtgever. Een organisatie kan zichzelf lelijk uit de markt prijzen door daar geen rekening mee te houden en er niet op in te spelen. Voor de jongste generaties is purpose minstens zo belangrijk zijn als een goed salaris. Ook belangrijk voor de jonge talenten, zo blijkt uit onderzoek, zijn professionele doelen, zingeving én persoonlijke voorkeuren. ‘Voor hen zijn flexibiliteit en keuzemogelijkheden key.
Hoe dan?
Nu we dit allemaal in ogenschouw nemen, zien we al langzaam de contouren ontstaan van het beloningsbeleid van de toekomst. Dat is duurzaam, flexibel en individueel – het is een pakket arbeidsvoorwaarden waarmee bedrijven kunnen laten zien waar ze voor staan, het is een pakket waarmee organisaties het verschil kunnen maken en waarmee ze zich zelfs kunnen profileren op de arbeidsmarkt– bijvoorbeeld als ‘groene werkgever’ of als ‘genderinclusieve werkgever’.
Het traditionele beloningsbeleid zal zich daarnaast moeten ontwikkelen in lijn met veranderende verwachtingen van de werknemers en de gewenste resultaten van de organisatie. Het beloningsbeleid moet zoveel mogelijk op maat zijn, het moet meer behelzen dan geld alleen, het moet rekening houden met een verdergaande digitalisering, het moet gericht zijn op talentontwikkeling, het aanspreken van de juiste skills en dus op ‘elke dag leren.’
Flexibel
Nog iets concreter en praktijkgericht: in het beloningsbeleid van de toekomst moet zeker aandacht zijn voor de volgende vier zaken, waarbij medewerkers ook de mogelijkheid krijgen om binnen financiële kaders persoonlijke keuzes te maken en prioriteiten te stellen:
- Impact boosters
Beloningen die specifieke resultaten, prestaties of gedrag promoten en aanmoedigen. Denk aan directe motivatie in de vorm van kleine bedragen door het jaar heen waarvoor men aangedragen kan worden door collega’s. Bij Deloitte hebben we bijvoorbeeld een ‘on the spot’-bonus: kleine bedragen voor bijzondere prestaties die meteen worden uitgereikt, in plaats van aan het eind van het jaar. - Talent-investeringen
Beloningen die in de vaardigheden van arbeidskrachten investeren, zoals cursussen en on-thejob trainingen. - Cultuurstimulators
Denk aan het selecteren van doelstellingen uit de agenda 2030 voor duurzame ontwikkeling of de diversiteitsagenda. Dit creëert mogelijkheden voor werknemers om projecten op te zetten die de missie van het bedrijf ondersteunen. - Well-being stimulators
Denk hierbij aan beloningen die de beleving van werknemers ten goede komen, zoals een flexibel, gepersonaliseerd verlofbeleid of aan het stimuleren van de fysieke en mentale gezondheid well-being.
Actie
Een goed en vooruitstrevend beloningsbeleid is een onderscheidend wapen in the war for talent. Het is aan de chro om dat wapen op te poetsen en in te zetten. De chro heeft de afgelopen periode meer dan eens bewezen te beschikken over denk- en daadkracht. Het is precies die wendbaarheid die nodig is om het beloningsbeleid future proof te maken en te houden.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2021.