Pápápápaaa, pápápápaaa

Ook voor Beethoven zelf was de Vijfde uiteindelijk een overwinning, vanuit de strenge culturele censuur die het keizerlijke Wenen van begin negentiende eeuw kenmerkte. Vanuit het strakke openingsthema in het eerste deel verloopt de symfonie naar een deel waar de wereld op zijn kop lijkt te staan, omdat niet – zoals gebruikelijk – de melodie wordt gespeeld door zoetgevooisde violen, maar door donkere celli. In het magistrale laatste deel klinkt een innerlijke bevrijding als een triomf door. Zo breekt de symfonie een pantser open vanuit een wereld waar onder andere Beethoven zich zo door beklemd voelde.
Dat is het verhaal dat Jan Willem de Vriend, chef-dirigent en artistiek directeur van het Nederlands Symfonie Orkest en eerste vaste dirigent van het Residentie Orkest Den Haag, bij een uitvoering van de Vijfde met zijn musici wil vertellen. Zoals in stukken van Mozart, Schubert of Strauss weer een ander verhaal doorklinkt.
‘Je moet als dirigent het orkest een visie voorhouden’, vertelde De Vriend onlangs op het jaarlijkse kennisseminar van S-Ray Diagnostics, dat als kennisonderneming onderdeel uitmaakt van de Erasmus Universiteit Rotterdam. ‘Elk muziekstuk zet de tijdgeest waarin het is ontstaan om in universele en tijdloze waarheden’, aldus De Vriend. ‘Als alle orkestleden dat verhaal kennen én delen, stijgen ze tijdens het concert boven zichzelf uit. Het gaat bij muziek niet alleen om schoonheid en technische perfectie, maar ook en vooral om wat je ermee wilt uitdragen en de boodschap die je je publiek bewust of onbewust wilt meegeven.’
Het uitdragen van een boodschap is ook van groot belang voor leiders van ondernemingen. Ze moeten hun medewerkers het verhaal áchter de strategie vertellen, het waarom uitleggen. Als mensen dat verhaal organisatiebreed met elkaar delen en omarmen, fungeert dat als grondtoon voor de gehele organisatie, is er in alle functies en op alle niveaus sprake van alignment met de strategie en werken mensen eendrachtig samen aan het realiseren van het gemeenschappelijke doel.
De rol van de ceo is daarbij cruciaal, net zoals de rol van de chef-dirigent cruciaal is bij het leiden van een orkest. Beiden vormen de verbinding tussen buiten en binnen. De Vriend buigt zich als dirigent eerst over de positionering: hoe onderscheidt zijn orkest zich bijvoorbeeld van dat van André Rieu, of van het Koninklijk Concertgebouworkest? Ondanks een vergelijkbare bezetting met violen, cello, contrabassen en hobo’s hebben ze allemaal een eigen artistiek profiel.
Dat vormt de basis voor het strategisch plan voor de concurrentie met andere orkesten om de beste concertpodia, met een repertoire dat zowel tegemoetkomt aan de vraag van concertzalen (de Matthäus Passion!) als recht doet aan de klankkleur van het orkest. Als De Vriend het strategisch plan heeft afgetikt met zijn zakelijk directeur, moet hij het nog zien te ‘verkopen’ aan de tachtig orkestleden tegenover zich. Topmusici die door een zware selectie zijn gekomen en een eigen mening hebben. Net als professionals in het bedrijfsleven, die ook voor hun vakmatige expertise staan, aldus De Vriend. ‘Als het orkest alleen Mahler wil en ik met de Matthäus Passion aankom, heb ik een probleem. Het is geen eenrichtingsverkeer, maar een dialoog, waarin je samen zoekt naar het gezicht van het orkest waarin iedereen zich herkent.’ In ondernemingen is dat niet anders: de visie moet gedeeld en gedragen worden door de medewerkers. Pas als er sprake is van alignment, heeft de strategie kans van slagen.

EXCELLENTE PRESTATIE
Als er overeenstemming is over artistieke positionering, podia en programmering, breekt een andere leiderschapsfase aan. Het repertoire moet worden ingestudeerd. Alle musici zijn met hun eigen instrument en partij bezig. Alleen de chef-dirigent overziet de hele partituur en begrijpt de samenhang: van de ijle piccolo tot de zware pauken. Hij moet ervoor zorgen dat de orkestleden met plezier aan het werk gaan en samen een excellente prestatie neerzetten. Maar hij vervult ook de rol van trainer: het stimuleren en corrigeren van individuele teamleden in technische beheersing en in samenspel. Niet te hard, niet te zacht. Inspireren, stimuleren, corrigeren en coördineren: een duidelijke parallel met de rol van ceo’s.

TALENTEN UITDAGEN
Het feilloos leiden van het orkest was een leerproces voor De Vriend, net zoals veel ceo’s in hun leiderschapsrol moeten groeien. ‘In het begin van mijn loopbaan als dirigent maakte ik een enorme fout’, hield hij het Erasmus-publiek voor. ‘Als iemand niet kon meekomen, zei ik: ‘Geeft niets, probeer het gewoon nog een keer.’ De rest van het orkest zat al die tijd niets te doen, bovendien zette het de onderlinge verhoudingen op scherp. Want alle orkestleden weten haarfijn wat de ander in zijn mars heeft. Op een gegeven moment kwam ik erachter dat ik het moest omdraaien: je moet de grootste talenten uitdagen, ze uit hun comfortzone halen en op de toppen van hun kunnen laten presteren. Zij trekken vervolgens de minderen in het orkest mee. Iedereen heeft sociale verantwoordelijkheid samen een goed resultaat neer te zetten. Mensen studeren hun partij in, niet omdat ík het zeg, maar omdat ze zich daartoe verplicht voelen, tegenover zichzelf en anderen.’

SCHITTEREN
Een chef-dirigent weet individuele musici tijdens de repetities te smeden tot één orkest, met één stem en één uniek geluid. Daarbij wordt het nastreven van individuele belangen ondergeschikt gemaakt aan het samen bereiken van het gemeenschappelijk doel. De Vriend verwoordde dat als volgt: ‘Bij instrumenten als fluit, hobo en klarinet is de eerste stem altijd heel belangrijk. De eerste fluitist kan echter alleen maar goed functioneren als de tweede fluitist hem steunt. Die tweede fluitist moet de motivatie dus halen uit het feit dat hij de eerste fluitist laat schitteren, terwijl hijzelf op de achtergrond blijft. Hij of zij stelt zijn ego in dienst van het gezamenlijk resultaat. Zelfs het applaus van de zaal wordt in ontvangst genomen door de chef-dirigent. Als orkestlid haal je je voldoening uit de trots dat jouw instrumentengroep en jouw orkest zo kan klinken. Daar werk je met z’n allen naartoe.’ Ook hier is alignment weer cruciaal: mensen zijn alleen bereid tot die collectieve inspanning en belangeloze samenwerking als ze geloven in de gemeenschappelijk bepaalde strategie.

SAMENSMELTEN
Na zo’n vijf orkestrepetities van drie uur plus dagelijks thuis studeren door de individuele musici, is een stuk klaar om uitgevoerd te worden. Dan kan de chef-dirigent zijn orkest laten fluisteren, maar het ook fortissimo laten spelen, zonder dat de orkestleden het gevoel hebben dat ze hun instrument laten schreeuwen. Dan smelten de instrumenten samen tot één stem en gunnen orkestleden hun buurman of buurvrouw die solo. Het verhaal achter de muziek speelt daarbij een cruciale rol. Elke dirigent vertelt dat weer op zijn eigen manier. Zo klinkt Bachs Matthäus Passion in de Grote Kerk van Naarden heel anders dan in het Concertgebouw, hoewel de noten en soms zelfs de musici hetzelfde zijn. In de woorden van De Vriend: ‘Het is de kunst van de dirigent om die vijftig tot honderdtwintig mensen te overtuigen van de kracht van het verhaal, zodat ze tijdens de uitvoering bezield door die kracht als één man spelen en het publiek daarin meenemen. Ik beschouw het als een voorrecht om de verhalen van die meesterwerken te mogen vertellen en het leven van mensen daarmee te verrijken.’

CEO ALS CHEF-DIRIGENT
Hetzelfde geldt voor ceo’s: het is een voorrecht om het strategisch verhaal te vertellen en uit te dragen. Waartoe is de onderneming op aarde? Wat is het bestaansrecht, wat is de purpose, wat is de why achter de strategie? Alleen zo kunnen de chef-dirigenten van het bedrijfsleven hun medewerkers overtuigen en inspireren om in de geest van die strategie hun partij mee te blazen. Alleen zo wordt de intrinsieke motivatie van medewerkers geprikkeld om samen toe te werken naar die éne uitvoering, waarin ieder zijn eigen rol speelt en tegelijkertijd de ander draagt. Alleen zo kunnen ondernemingen boven zichzelf en de concurrentie uitstijgen en daadwerkelijk een bijdrage leveren aan het belang van stakeholders en het verrijken van de samenleving. Pápápápaaa.

Marco de Haas is algemeen directeur van S-ray Diagnostics.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.