Morele dilemma’s? Pak geen kompas, maar een weegschaal
Regelmatig wordt er op acties en besluiten van bestuurders, commissarissen en toezichthouders bij ondernemingen en organisaties gereageerd met uitspraken als: ‘Waar was hun moreel kompas ?’, ‘Hoe hebben ze dit besluit kunnen nemen?’, en ‘Op welke planeet leven deze mensen?’. De buitenwereld begrijpt dan niet hoe een besluit tot stand is gekomen en welke afwegingen de bestuurders en commissarissen daarbij gemaakt hebben. Ook bestuurders en commissarissen geven zelf soms aan dat een bepaald besluit ‘een lastig moreel besluit was’, dat ze proberen ‘het goede te doen’, of dat iets een ‘catch 22’ of een ‘duivels dilemma’ was. In een enkel geval komen ze terug op een gemaakt besluit, bijvoorbeeld omdat ze de maatschappelijke ophef over een besluit onderschat hebben. De reputatie van het bedrijf heeft dan vaak al schade opgelopen. Hetzelfde geldt voor de reputaties van bestuurders en commissarissen.
Morele normen en belangen
Bestuurders en commissarissen dragen een grote verantwoordelijkheid. Zij moeten de belangen afwegen van verschillende stakeholders, waaronder werknemers, klanten, aandeelhouders en de samenleving als geheel. Deze afwegingen, met soms tegenstrijdige belangen en conflicterende morele normen, leiden tot besluiten in de boardroom die niet altijd worden begrepen, vaak worden bekritiseerd en soms zelfs immoreel of onethisch worden genoemd. Een moreel dilemma impliceert een keuze en soms tussen meerdere goede of slechte alternatieven, waarbij meerdere morele normen en belangen betrokken zijn. Morele normen als eerlijkheid, rechtvaardigheid, loyaliteit en goed burgerschap kunnen conflicteren met korte- of langetermijnbelangen van werknemers, aandeelhouders, individuen, of met belangen van de onderneming. Daarom zijn ook in de boardroom de afwegingen die bestuurders en commissarissen moeten maken niet altijd goed of fout, zwart of wit, linksaf of rechtsaf.
Moresprudentie
De complexiteit en de subjectiviteit van de afwegingen bij morele oordeelsvorming kunnen geïllustreerd worden met waargebeurde casussen, ofwel moresprudentie. Hoe komt het dat in vrijwel vergelijkbare casussen bestuurders en commissarissen toch andere afwegingen maakten? Naast (wetenschappelijke) inzichten uit de psychologie en corporate governance beschrijf ik in mijn boek Morele dilemma’s in de boardroom 11 grote casussen en 25 kleinere, vergelijkbare casussen. Wat zijn bijvoorbeeld de afwegingen geweest bij het wel betalen van losgeld bij een aanval met ransomware (Maastricht University) en het niet betalen van losgeld (ROC Mondriaan)? Of bij het wel (Just Eat Takeaway) of niet (ING) gebruikmaken van een geitenpaadje in de quotumwet? Het wel (Nike) of niet (Adidas, Vandaag Inside) verbonden blijven aan een controversiële celebrity? Of het wel (Auping) of niet (VDL) terugbetalen van NOW-steun die niet echt nodig was? Waarom kreeg Heineken wel forse kritiek op het te langzaam terugtrekken uit Rusland en viel dit bij Carlsberg wel mee?
In veel van deze casussen speelt een moreel dilemma. Niemand betaalt bijvoorbeeld met plezier losgeld aan een criminele organisatie na een ransomware-aanval, maar soms zijn de gevolgen voor de directe stakeholders zo groot dat ervoor gekozen wordt het wel te doen. De beslissing om losgeld te betalen was volgens Maastricht University ‘een zware morele afweging voor het bestuur van de universiteit’ en een ‘duivels dilemma’. Duizenden studenten zouden anders studievertraging oplopen, onderzoekers zouden vertraging oplopen en de financiële gevolgen van niet-betalen zouden een veelvoud van het losgeldbedrag geweest zijn. ROC Mondriaan gaf juist aan dat ze nooit betaling hebben overwogen: ‘Principieel hebben we gezegd: wij betalen niet, anders is een week later de volgende aan de beurt.’
Kompas of weegschaal?
Het is meestal niet zo dat het ene bedrijf een beter afgesteld moreel kompas heeft dan het andere, soms zijn er bepaalde overwegingen die voor dat ene bedrijf, op dat moment, zwaarder wegen. Vanaf een afstandje kunnen de keuzes eenvoudig lijken, alsof een moreel kompas altijd de juiste richting aanwijst – maar dit doet geen recht aan de complexiteit van de dilemma’s en de gevolgen voor de diverse stakeholders. Het vraagt juist soms om moed om een lastig besluit te nemen. Conflicterende morele normen en tegenstrijdige belangen dwingen bestuurders en commissarissen hun argumenten te wegen: wat vinden we het allerbelangrijkst, waar valt niet aan te tornen en onder welke omstandigheden prevaleert de ene morele norm boven de andere? Een morele weegschaal zou wellicht een betere metafoor zijn.
Gevolgen-ethiek of beginselen-ethiek
Met morele oordeelsvorming wordt het proces van het nadenken over morele dilemma’s bedoeld. Het omvat het identificeren van een moreel dilemma, het overwegen van verschillende perspectieven en waarden, het afwegen van de mogelijke consequenties van verschillende keuzes en het kiezen van de moreel meest verantwoorde optie. Morele oordeelsvorming en de vraag wat goed of fout is, zijn ook afhankelijk van welke ethische benadering men aanhangt: de gevolgen-ethiek of de beginselen-ethiek. Een beslissing die ‘goed’ is volgens de ene stroming, kan ‘fout’ zijn volgens een andere stroming.
De gevolgen-ethiek richt zich op de gevolgen van een morele handeling. Het gaat dan om het grootst mogelijke welzijn, geluk of nut voor de meeste mensen. Bij morele handelingen moet dan een afweging worden gemaakt tussen aspecten die het welzijn vergroten of de schade beperken voor álle betrokkenen, het is een kosten-batenanalyse van nut, welzijn of geluk. Belangrijke morele normen zijn hierbij eerlijkheid, rechtvaardigheid en goed burgerschap, want een eerlijke en rechtvaardige samenleving zal bijdragen aan het maximaliseren van het geluk of welzijn van het grootst mogelijke aantal mensen.
De beginselen-ethiek richt zich op het respecteren van bepaalde universele morele principes, zoals integriteit, vertrouwelijkheid, gelijkheid en eerlijkheid, ongeacht de mogelijke gevolgen van de handelingen. Voor morele dilemma’s betekent dit dat sommige morele principes zo fundamenteel zijn dat ze niet kunnen worden opgeofferd of genegeerd, zelfs als de consequenties van het volgen van deze principes per saldo nadelig zijn.
In de boardroom moeten deze perspectieven steeds tegen elkaar worden afgewogen. Van bestuurders en commissarissen wordt aan de ene kant verwacht dat zij vasthouden aan morele normen en waarden, maar tegelijkertijd moeten zij de belangen van een zo groot mogelijke groep stakeholders maximaliseren.
Een gestructureerde aanpak
De discussies bij morele dilemma’s worden vaak met emotie gevoerd en groepsdenken en tunnelvisie liggen op de loer. Hoewel het natuurlijk goed is naar ‘de onderbuik’ te luisteren en ‘de rug recht te houden’, kan een gestructureerde aanpak helpen de overwegingen bij een moreel dilemma beter in kaart te brengen. Het gaat dan om een aanpak waarbij zowel de morele normen die in het geding zijn en die dus ook conflicterend kunnen zijn, als de soms tegenstrijdige gevolgen voor de stakeholders beschreven worden. Hierbij is het van belang daar vanuit meerdere perspectieven, dus met de blik van verschillende stakeholders, naar te kijken. Soms lijken de principiële standpunten voor de bestuurders en commissarissen zo vanzelfsprekend dat ze niet meer ter discussie worden gesteld. Ze zijn dan misschien overtuigd het goede te doen, maar hebben onvoldoende gewicht gegeven aan de normen van – of de gevolgen voor – andere belanghebbenden.
Een gestructureerde aanpak kan helpen de onuitgesproken individuele prioriteiten van bestuurders en commissarissen zichtbaar te maken, te bespreken en te wegen. Hierdoor wordt de uiteindelijke keuze beter onderbouwd, waardoor deze ook beter te communiceren en uit te leggen is. Deze aanpak is geen garantie voor meer begrip van de buitenwereld in de soms lastig te volgen besluiten van bestuurders en commissarissen: morele overwegingen blijven immers subjectief en anderen zouden andere afwegingen gemaakt hebben, maar het geeft wel inzicht in de black box van de boardroom. Want bij uitleg achteraf, zoals bijvoorbeeld Heineken deed in de Rusland-casus (door onder andere te verwijzen naar de morele verantwoordelijkheid van het concern ten aanzien van de 1.800 medewerkers in Rusland), is men vaak te laat om de consequenties van een heftig bekritiseerde keuze te voorkomen.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2023.