‘Onzekere vrouwen’ als handig en gevaarlijk argument
Een aantal jaar geleden modereerde ik een panel over diversiteit en inclusie, waaraan onder anderen Alexander Pechtold deelnam. De voormalig D66-leider en zelfbenoemd feminist vertelde dat hij een voorstander is van meer vrouwen aan de top. Maar dit moest hij wel kwijt: als hij een man belt met een mooi aanbod, zegt hij: waarom heb je niet vier jaar eerder gebeld? Belt hij een vrouw met hetzelfde aanbod, reageert ze met de vraag of ze wel gekwalificeerd genoeg is. Neelie Kroes, ook in het panel, knikte instemmend. Zij en iedereen in de zaal wist waar Pechtold op doelde: de algehele onzekerheid van vrouwen op de werkvloer, die maakt dat ze minder vaak aan de top belanden dan de gemiddelde van zelfvertrouwen blakende man. Het is een redenering die ik sindsdien vaker heb gehoord, en waar op het oog weinig tegenin te brengen valt. Want ja, veel vrouwen zijn onzeker. En vrouwen zijn nog altijd ondervertegenwoordigd aan de top. Het is alleen de vraag of hier een direct oorzakelijk verband is.
Voor de zelfhulpindustrie is dit geen vraag. De ‘confidence gap’ wordt breed als verklaring voor genderongelijkheid geaccepteerd. Een hele industrie van boeken, leergangen en coaches heeft zich eromheen ontwikkeld, opgetuigd om vrouwen te helpen sterker in hun schoenen te staan en zo het spel beter te leren spelen. Maar wat als deze ogenschijnlijk goedbedoelde verklaring juist onderdeel is van het probleem? Wat als de zogenaamde confidence gap geen gap is, maar een trap – een handig argument om de verantwoordelijkheid voor structurele ongelijkheid bij vrouwen te leggen, in plaats van waar ze hoort: bij organisaties en systemen die deze ongelijkheid in stand houden?
Gevaarlijk moment voor een verleidelijk verhaal
Deze vraag is urgenter dan ooit. We bevinden ons in een politiek klimaat waarin diversiteitsinitiatieven openlijk worden bekritiseerd door rechts-conservatieve politici die de wind in de zeilen hebben. Het discours rond woke cultuur en ‘omgekeerde discriminatie’ heeft mainstream acceptatie gevonden, zelfs in gematigde kringen. Tegelijkertijd worden antifeministische sentimenten stilaan genormaliseerd door online influencers die jonge mannen bereiken met content die feminisme afschildert als de vijand en vrouwen als minderwaardig aan mannen. Deze jonge mannen zijn geen lone wolfs die ergens op een zolderkamertje ten prooi vallen aan het dark web. Het zijn de aanstormende talenten op de werkvloer, op onze universiteiten, in onze organisaties. Uit gesprekken met vrouwen hoor ik verontrustende verhalen over jonge mannelijke collega’s die openlijk twijfelen aan het nut van genderdiversiteit en bang zijn voor hun eigen kansen ‘nu vrouwen zo worden voorgetrokken’. Dit klimaat maakt effectief diversiteitsbeleid zowel extra belangrijk als extra moeilijk.
In deze context wordt het narratief van onzekere vrouwen nog verleidelijker voor organisaties. Het biedt een schijnbare uitweg: stuur getalenteerde vrouwen naar een leiderschapsprogramma dat hun zelfvertrouwen opvijzelt, en was verder je handen in onschuld. Het probleem is dat dit niets oplost. Het maskeert systemische problemen als individuele tekortkomingen, waardoor de status quo intact blijft.
De mythe ontleed
Laten we eerst eens naar de feiten kijken. Het argument van de confidence gap wordt vaak gestaafd door de statistiek dat vrouwen pas bij 100 procent kwalificatie solliciteren, terwijl mannen al bij 60 procent denken dat ze het wel kunnen. Deze veel geciteerde statistiek blijkt echter terug te voeren op een ongepubliceerd intern document van Hewlett Packard uit de jaren ’80 – geen peer-reviewed-onderzoek, geen wetenschappelijke methodologie.
Recenter grootschalig onderzoek vertelt een ander verhaal. Studies onder meer dan 10.000 deelnemers tonen aan dat er geen significant verschil is in de mate waarin mannen en vrouwen solliciteren op functies waarbij ze niet volledig voldoen aan de gestelde eisen. Mannen en vrouwen geven bovendien vrijwel identieke redenen voor het niet-solliciteren: ‘Ik voldeed niet aan de kwalificaties en wilde geen tijd verspillen.’
Het klopt wel dat vrouwen op de werkvloer vaker een lager zelfvertrouwen rapporteren dan mannen. Onderzoeken tonen aan dat ze minder positief zijn over hun carrièrekansen en dat ze vaker last hebben van het beruchte impostor syndrome – wat inhoudt dat je ondanks overduidelijke competenties het gevoel houdt dat je een bedrieger bent en je succes niet verdient. Maar aan deze onderzoeksresultaten kleven verschillende bezwaren. Want wie zegt dat mannen werkelijk zelfverzekerder zijn? Onderzoek naar emotionele intelligentie toont dat mannen significant lager scoren dan vrouwen op emotioneel zelfbewustzijn. Zou het kunnen dat ze zich simpelweg minder bewust zijn van gevoelens van onzekerheid? Daarnaast blijkt uit studies dat mannen op de werkvloer minder kans maken op promotie of loonsverhoging als ze gedrag vertonen dat als kwetsbaar wordt beschouwd. Het is dus denkbaar dat mannen wel uitkijken om toe te geven dat ze onzeker zijn.
De paradox van zelfverzekerde vrouwen
Zelfs als vrouwen daadwerkelijk meer last hebben van impostor- gevoelens, is het zeer de vraag of de verantwoordelijkheid hiervoor bij hen ligt. Is dat omdat ze van nature onzekerder zijn, of omdat ze functioneren in omgevingen die hen stelselmatig aan hun competenties doen twijfelen? Laten we een gedachte-experiment doen: stel dat alle vrouwen op de werkvloer als bij toverslag ineens superzelfverzekerd zouden zijn. Zouden ze dan meer kansen krijgen? Die salarisverhoging? Die promotie? Zou de genderongelijkheid zijn opgelost?
Natuurlijk niet. Onderzoek toont consistent aan dat zelfverzekerde vrouwen weliswaar als competent worden gezien, maar niet als aardig. Ze worden beschouwd als manipulatief, agressief, of als een bitch. Zelfvertrouwen is een eigenschap die de maatschappij heeft bestempeld als masculien, in hetzelfde rijtje als onafhankelijk, dominant, ambitieus. Van vrouwen verwachten we onbewust zogenoemde feminiene eigenschappen die daar haaks tegenover staan: lief en sociaal zijn, meegaand, emotioneel, gericht op samenwerking.
Het gevolg is dat mannen invloed kunnen uitoefenen zonder sociale warmte te tonen, terwijl vrouwen moeten bewijzen dat ze ondanks hun competentie nog steeds ‘vrouwelijk genoeg’ zijn. Deze dubbele standaard illustreert dat het probleem niet ligt bij vrouwen die te weinig zelfvertrouwen hebben, maar bij systemen die verschillende normen hanteren voor mannelijk en vrouwelijk gedrag.
De beperkte definitie van succes
Deze dubbele standaarden wijzen ook op een fundamenteler probleem: hoe we succes definiëren. De meeste organisaties zijn niet primair ingericht op diversiteit, maar op efficiëntie en winstmaximalisatie. Het type leider dat in zo’n systeem naar boven drijft, is de leider die zoveel mogelijk output levert tegen zo min mogelijk kosten. Dit vereist werknemers die altijd beschikbaar zijn, die snel beslissen en leveren, die niet gehinderd worden door emoties of zorgverplichtingen, die besluitvaardig en assertief zijn, ambitieus en competitief. Dit zijn allemaal zogenoemde masculiene kenmerken – en als vrouwen die vertonen, weten we inmiddels wat de gevolgen zijn.
Deze definitie van het ideale leiderschap sluit niet alleen vrouwen uit, maar ook mannen die niet aan dit specifieke archetype voldoen. Het creëert organisaties waarin een beperkte set eigenschappen wordt gewaardeerd, ten koste van andere kwaliteiten zoals emotionele intelligentie, collaboratief leiderschap, of langetermijndenken. Dit zijn bij uitstek de kwaliteiten die nodig zijn voor een inclusieve werkomgeving waarin divers talent floreert.
Voorbij individuele oplossingen
Zelfvertrouwenstraining kan vrouwen helpen zich beter te voelen, maar zal geen fundamentele verandering brengen in hun positie. Het probleem is niet dat vrouwen onzeker zijn geboren – ze zijn onzeker gemaakt door systemen die hun competenties structureel in twijfel trekken en hun autoriteit ondermijnen, door culturen die hen straffen voor eigenschappen die bij mannen worden geprezen.
Echte verandering vereist systemische ingrepen. Transparante criteria voor promoties en beloningen. Wervings- en evaluatieprocessen die de invloed van onbewuste vooroordelen minimaliseren. Leiderschapsontwikkeling die ruimte maakt voor verschillende stijlen en perspectieven. Organisatieculturen die verschillende vormen van talent erkennen en waarderen.
Organisaties die deze holistische aanpak omarmen, zullen niet alleen hun diversiteit vergroten maar ook hun algehele prestaties en innovatiekracht verbeteren. Dit is geen idealistisch wensdenken – het is een bewezen businesscase.
Het echte werk
De confidence trap is verleidelijk omdat deze een eenvoudige verklaring biedt voor een complex probleem. Maar eenvoudige verklaringen leiden zelden tot effectieve oplossingen. Ze leiden tot symptoombestrijding in plaats van echte verandering.
Gelijkheid gaat niet over het repareren van vrouwen, maar over het repareren van de systemen waarin ze moeten functioneren. We hebben tijd en middelen genoeg verkwist aan afleidingsmanoeuvres die de verantwoordelijkheid bij individuen leggen terwijl structuren onaangeroerd blijven. In een tijd waarin vooruitgang onder druk staat, kunnen we ons dit niet langer permitteren. Het wordt tijd voor het echte werk: systemen bouwen die gelijkheid mogelijk maken, in plaats van vrouwen te vertellen dat ze zichzelf moeten veranderen om te passen in ongelijke systemen.
Dit essay door Maartje Laterveer is gepubliceerd in Management Scope 06 2025. Laterveer is expert op het gebied van gender, diversiteit en inclusie en schrijft regelmatig over de complexiteit van moderne genderongelijkheid. Ze werkt sinds 1 maart als consultant bij &samhoud.