De innoverende commissaris
Toezichthouders vinden vernieuwing belangrijk, maar weten nog niet goed hoe ze het aan moeten pakken, blijkt uit onderzoek van Deloitte.
Geen enkele commissaris ontkent het belang van innovatie. De meerderheid (65 procent) vindt het ‘zeer belangrijk’ dat de organisaties waar zij commissaris zijn daarin investeren. De helft van de commissarissen heeft innovatie al in het takenpakket, 21 procent die dit niet heeft zou het graag in het takenpakket willen. Dat blijkt uit de jaarlijkse Commissarissen Survey van Deloitte, die dit keer innovatie als thema heeft. ‘Een bemoedigende uitkomst’, vindt Wassili Bertoen, binnen Deloitte verantwoordelijk voor innovatie. Samen met Deloitte-partner Caroline Zegers was hij nauw betrokken bij het onderzoek. ‘Dat innovatie al lang op de bestuurlijke agenda’s staat, betekent niet automatisch dat commissarissen het een belangrijk onderdeel van hun takenpakket vinden’, stelt Zegers. ‘Dat het onderwerp bij hen zo hoog scoort is voor ons daarom een positieve verrassing.’ Bertoen benadrukt dat er nog wel ruimte is voor verbetering: ‘Niet iedereen vindt innovatie “zeer belangrijk”. Dat is wel nodig, want dan pas wordt er actie ondernomen.’
GROEIKANSEN
De zeventig commissarissen die meewerkten aan de enquête hebben niet alleen oog voor de traditionele vormen (markt-, product- en technologische innovatie), maar ook voor businessmodelen sociale innovatie. Dat is een goed teken, vindt Bertoen: ‘Op die vlakken zien wij de meeste groeikansen. Door het ontstaan van een wereldwijde markt en door toegenomen kennisuitwisseling worden productcycli korter. Dat betekent voor bedrijven dat zij innovaties snel moeten doorzetten. Maar processen en producten zijn relatief eenvoudig te kopiëren. Je blijft de concurrentie beter voor door je businessmodel aan te passen of sociaal te veranderen. Het gedrag van mensen is nu eenmaal lastig te kopiëren. Als je daar als land of als bedrijf op inzet heb je een duidelijk concurrentievoordeel.’
DENKRAAM
Opvallend is dat commissarissen innovatie belangrijk vinden, maar desgevraagd in meerderheid niet weten hoeveel hun bedrijven daarin investeren (uitgedrukt in een percentage van de omzet). ‘Toen we vorig jaar commissarissen ondervroegen over duurzaamheid, zagen we een zelfde trend’, zegt Zegers. ‘Ze vinden het onderwerp belangrijk, maar weten niet goed hoe ze het concreet moeten maken. Innovatie moet worden opgenomen in de organisatiedoelstellingen, er moet budget voor worden vrijgemaakt en er moeten Kritieke Prestatie Indicatoren, (KPI ’s) aan worden verbonden. Vooral dat laatste gebeurt nog maar bij weinig organisaties. Commissarissen moeten de bestuurders uitdagen om werk te maken van innovatie. Maar de vraag is of ze daarvoor genoeg van het onderwerp afweten.’ Bertoen: ‘Pas als innovatiebeleid geborgd wordt met KPI ’s krijgt het vleugels. Dan komt het in het reguliere denkraam van de rvc en wordt het besproken tijdens het directieoverleg.’ Bertoen vermoedt dat commissarissen niet goed weten waar ze moeten beginnen. ‘Innovatie is een abstract en allesomvattend begrip. De kunst is om het concreet te maken. In de visie van Deloitte is innovatie een organisatievraagstuk. Je moet er de juiste condities voor creëren en er gestructureerd aandacht aan geven. De top van de organisatie moet een visie formuleren op innovatie en die actief uitdragen. Organisaties moeten duidelijke doelstellingen afspreken en innovatie meetbaar maken. Op welke thema’s willen we innoveren? Welke resultaten willen we behalen? Wat moet het met onze concurrentiepositie doen? Ten slotte is er behoefte aan een strak georganiseerd end-to-end-proces met duidelijke criteria. Dat betekent snel naar de volgende stap toewerken en innovaties begeleiden totdat ze volwassen genoeg zijn om in de reguliere operatie verder opgeschaald te worden.’ Zegers: ‘Dit zijn de onderwerpen die de commissaris in zijn klankbordrol moet bespreken met de bestuurders. Hij kan daar bovendien op sturen door deze aspecten van innovatie te verankeren in het beloningsbeleid.’
Bertoen benadrukt dat innovatie alleen werkt als het een eigen plek heeft binnen de organisatie: ‘Daarmee bescherm je innovatie tegen de waan van alledag. Innovatieve activiteiten komen niet tot wasdom als ze tijdens de ontwikkeling worden afgerekend op basis van de kwartaalcijfers. In die fase moeten ze worden afgerekend op het behalen van de ontwikkel-milestones van de nieuwe businesscase.’ Meer dan de helft van de commissarissen geeft toe dat bij de organisaties waar zij commissaris zijn, open innovatie niet of nauwelijks wordt toegepast. Hoewel de commissarissen het belang van open innovatie erkennen en open staan voor nieuwe vormen van samenwerking, vinden zij dat open innovatie ook bedreigingen met zich meebrengt. Zo vreest 75 procent voor het intellectuele eigendom op innovaties en denkt zeventig procent dat het maken van afspraken over de geheimhouding van informatie lastig zal zijn. Ook zijn de commissarissen bang voor de mogelijkheid dat leveranciers en klanten concurrenten worden. Bertoen begrijpt de bedenkingen, maar stelt dat een vlucht naar voren beter is dan niets doen: ‘Deze risico’s zijn niet denkbeeldig, maar ze worden pas bewaarheid als bedrijven niet snel genoeg handelen. Op lange termijn is het in veel gevallen risicovoller om niet aan open innovatie te doen. Het intellectuele eigendom is nauwelijks nog vast te leggen, behalve op heel technische applicaties. Leveranciers worden concurrenten, met of zonder open innovatie. Het draait allemaal om risicomanagement. In hoeverre ben je als organisatie in staat om de kansen te zien en de risico’s te beheersen, dat is de vraag. Het is niet aan de commissaris om de risico’s van open innovatie op te lossen, maar hij moet de rvb wel uitdagen om er iets mee te doen.’
PARTNERSHIPS
De beweging naar meer open innovatie is onomkeerbaar, denkt Zegers: ‘Ik hoor de laatste tijd steeds vaker ceo’s van grote bedrijven zeggen dat ze niet alles in eigen huis kunnen ontwikkelen en daarom partnerships aangaan met kleinere bedrijven. Grote corporates hebben het klantenbestand en de knowhow om producten goed op de markt te brengen, terwijl kleinere bedrijven de kracht hebben om snel te innoveren.’ Bertoen: Partnerships hebben de toekomst. Door de kortere levenscycli van producten en de groeiende behoefte aan specialistische kennis, krijg je het niet meer voor elkaar om alle innovaties alleen te realiseren of succesvol te maken. In de toekomst gaat het veel meer over partnerships tussen gefragmenteerde businesses. Ook signaleren wij een verschuiving van businessmodellen die zijn gebaseerd op eigendom (‘owner based’) naar businessmodellen die zijn gebaseerd op toegang (‘acces based’). Je hoeft niet altijd iets te bezitten om er gebruik van te kunnen maken of er een businessmodel op te kunnen bouwen.’
VERANTWOORDELIJKHEDEN
Opvallend genoeg verwacht een flink deel van de commissarissen dat hun taken en verantwoordelijkheden niet zullen veranderen door open innovatie en innovatieve partnerships. Bijna veertig procent denkt zelfs dat dit geen enkele invloed zal hebben op het verantwoordelijkheidsdomein van de commissaris. Slechts zestien procent verwacht doorde veranderende werkwijze meer verantwoordelijkheden te krijgen. Deze minderheid vreest dat dit in de praktijk ‘moeilijk te managen’ zal zijn. ‘Ik vraag mij af of commissarissen overzien wat de gevolgen zijn van open innovatie’, zegt Zegers. ‘Het leidt geen twijfel dat nieuwe samenwerkingsvormen van invloed zijn op het verantwoordelijkheidsdomein van de commissaris. Misschien betekent het zelfs dat commissarissen zelf aan open innovatie moeten doen, door te overleggen met de commissarissen van de bedrijven waarmee wordt samengewerkt.’ Bertoen: ‘Commissarissen moeten zich realiseren dat open innovatie consequenties heeft voor de governance. Een één op één partnership kun je managen als een contract, maar wat je nu steeds meer ziet is dat bedrijven formele en informele relaties aangaan met zeer veel partijen. Een commissaris kan in zo’n geval onmogelijk alle partnerships monitoren. Hij moet controleren of de checks en balances van het systeem in orde zijn.’ Innovatieve bedrijven gaan heel veel partnerships aan met kleinere partijen. Dat gaat bijvoorbeeld via een website, waar alle partners ratings krijgen van de medewerkers met wie zij zaken doen. Zak je onder de een bepaalde rating, dan ben je out of business.’
TOEKOMST
Een van de laatste en meest provocatieve stellingen die de commissarissen kregen voorgelegd in de enquête, was dat de rvc in zijn huidige vorm geen bestaansrecht heeft in organisaties waar sociale innovatie op grote schaal is doorgevoerd. Vrijwel geen enkele commissaris was het hiermee eens. Ook Deloitte voorziet geen toekomst zonder rvc, bezweren Zegers en Bertoen. Wel denken ze dat er voor rvc’s veel gaat veranderen. Zegers: ‘Organisaties die veel doen met sociale en open innovatie zijn minder hiërarchisch. Er wordt binnen zo’n organisatie anders met elkaar samengewerkt. Dan is het de vraag of de rol van de rvc als toetsend orgaan voor de rvb niet te beperkt is. Er is behoefte aan een actieve, betrokken commissaris die zijn brede kennis van de buitenwereld meeneemt naar de gesprekstafel. Dat is een invulling van het commissariaat die jonge commissarissen aanspreekt, merk ik. “Voor de toetsende rol is er de accountant”, vertelde een jonge commissaris mij laatst. “Wij zijn er om de rvc scherp te houden.
Bovenstaand artikel is gepubliceerd in de special 'De innoverende commissaris' in samenwerking met Deloitte.
Illustratie: Aad Goudappel
Lees ook:
> CV Caroline Zegers
> Duurzaamheid is de status van hype definitief voorbij