Toezien op cultuur: de belangrijkste taak van commissarissen?

Zelf ben ik sinds jaar en dag geïnteresseerd in het begrip organisatiecultuur. ‘Cultuur’ begint pas werkelijk te leven wanneer je er zelf mee wordt geconfronteerd. Ik geef een voorbeeld uit mijn eigen werkzame leven, van een tijdje terug alweer. Het was een inzichtgevende ervaring, vooral vanwege de uitdaging om theorie en praktijk met elkaar te verbinden. In 1994 trad ik in dienst bij KPN, als regiomanager bij PTT Post. Het was de tijd van het monopolie op de postbezorging, maar het bedrijf had zich desalniettemin ten doel gesteld om ondernemender te worden. Dat sprak me aan. Mijn standplaats werd Utrecht.
Destijds verzonden bedrijven nog veel brieven. Op het bedrijventerrein Lage Weide in Utrecht was geen vestiging van PTT Post en dat betekende dat er van ieder bedrijf dagelijks iemand naar de stad reed om de postbus te legen, of om zakken met uitgaande post weg te brengen. Van de ondernemersvereniging kreeg ik daarom het verzoek een nieuwe vestiging te openen. Ik begreep dat, maar vond het toch lastig. Een nieuwe vestiging betekende een flinke investering. Het zou minimaal drie man extra personeel vergen en er zou ongetwijfeld geen enkele brief extra door worden verzonden. Anders gezegd: lagere kosten voor de bedrijven en hogere kosten voor ons. Daarom begon ik te onderhandelen. Na enkele weken hadden we een oplossing gevonden: via de afdracht aan de ondernemersvereniging zouden de bedrijven gaan betalen voor de nieuwe vestiging. Ik keurde de investering goed, maar werd direct teruggefloten door het hoofdkantoor in Den Haag: het plan mocht doorgaan maar de dienst moest gratis worden aangeboden. Er mocht geen precedent worden geschapen. De bedrijven op Lage Weide begrepen er niets van, maar vonden het natuurlijk allang best. Ik liet het wel uit mijn hoofd nog een keer een dergelijk initiatief te nemen. Ondertussen ging PTT Post gewoon door met ‘de verandering naar meer ondernemerschap’.

Onlosmakelijk verbonden: strategie en cultuur
Cultuur gaat uiteindelijk over het gedrag van mensen in de organisatie. Ik had een flinke gedragscorrectie gekregen: mijn definitie van ondernemerschap bleek nogal af te wijken van de officiële lijn. Teleurstelling was mijn deel, en van de gewenste cultuuromslag bij PTT Post kwam destijds niet veel terecht. Er bestaat vaak een lacune tussen de gewenste cultuur en de dagelijkse, werkelijke gang van zaken. Veel organisaties spreken over change en willen een aanscherping van het gedrag. Ondernemender, initiatiefrijker, gedisciplineerder, noem maar op. Maar we weten ook dat het een taai onderwerp is dat je niet zomaar even regelt. Zonder duidelijk doel en kader is cultuurverandering zowel zinloos als kansloos. Jeroen van der Veer: ‘Als je geen strategie hebt, dan heeft het weinig zin om over cultuur te gaan praten. Het begint met bedenken waar het bedrijf naartoe moet. Daarna komt pas de vraag: wat is gewenst om die strategie uit te voeren? Welk gedrag hoort daarbij?’ Pauline van der Meer Mohr: ‘Als je bij een organisatie zit die de wonden likt van een financieel schandaal, dan leg je heel duidelijk de nadruk op strikte financiële integriteit. Organisaties die te maken hebben met disruptieve initiatieven van de concurrent, zullen moeten inzetten op innovatie. Voor hen kan het van levensbelang zijn dat je je opnieuw uitvindt. Het gaat hierom: wat is strategisch het belangrijkste voor de organisatie en wat voor cultuur past daarbij?’ Tjalling Tiemstra licht het belang van de raad van commissarissen in dit verband toe: ‘De raad van commissarissen staat, als het goed is, boven de waan van de dag. De praktijk van iedere dag is dat een bedrijf continu bezig is met allerlei dagelijkse operationele issues om de tent draaiende te houden. Daardoor is het voor een raad van bestuur moeilijk om door de bomen het bos te blijven zien. Een raad van commissarissen kan dat wel. Dat is een belangrijke rol: het houden van overzicht en het signaleren van trends en daarover in discussie gaan met de raad van bestuur.’
Tiemstra voegt daar nog aan toe: ‘Cultuur kan niet los gezien worden van de doelen die we willen bereiken en de strategie die daarbij hoort. Als de doelen en de strategie veranderen, zullen we ook moeten kijken naar wat dat zou kunnen betekenen voor de cultuur van de organisatie.’ De laatste opmerking suggereert dat, na het bijstellen van de strategie, ook de cultuur eventueel moet worden veranderd. Maar de ervaring heeft geleerd dat er een grote mate van continuïteit zit in het gedrag van mensen. Tiemstra is de eerste om het daarmee eens te zijn: ‘De taaiheid van de cultuur is een gegeven, maar ontslaat je niet van de plicht om er kritisch naar te kijken. En daarbij speelt de raad van commissarissen wel degelijk een belangrijke rol.’

> Lees ook: Pauline van der Meer Mohr over gedrag en cultuur

Oneliners en voorbeeldgedrag
Het belang van een cultuur die de strategie ondersteunt, wordt door niemand ontkend – net zoals algemeen bekend is dat een cultuur die niet aansluit op de gewenste strategie de kans op succes doet verschrompelen. Zoals managementgoeroe Peter Drucker het uitdrukte: culture eats strategy for breakfast. Met andere woorden: je moet er wel mee aan de slag. Van der Veer: ‘Je moet als bestuur een aantal begrippen formuleren, waarden die de strategie ondersteunen en waarmee de gewenste positionering van de onderneming wordt uitgedragen. Waarden als ‘integriteit’, ‘respect’ en ‘inclusiviteit’. Toen ik ceo was van Shell zei ik bijvoorbeeld altijd: ‘‘Huiswijn is goed genoeg”, en ook: ‘‘We zijn slechts een normaal bedrijf”. Als ceo heb je een aantal oneliners nodig die bij je passen.’
Naar die begrippen moet je ook handelen, met name in de top van het bedrijf. Je moet het goede voorbeeld geven. Van mensen die niet integer zijn, neem je uiteraard direct afscheid. Ook de code voor goed ondernemingsbestuur geeft expliciet aandacht aan de cultuur van de onderneming. Het uitgangspunt daarbij is dat de cultuur gericht moet zijn op langetermijnwaardecreatie en dat het bestuur daarvoor verantwoordelijk is. De code adviseert het bestuur waarden te formuleren en deze actief uit te dragen. Daarbij moeten de bestuurders zelf het juiste voorbeeldgedrag geven.
Het risico van min of meer verplicht waarden vastleggen of oneliners formuleren is dat cultuur een dode letter blijft, of blijft steken in clichés. Dan krijg je uitspraken als ‘don’t be evil’ of ‘wij willen bijdragen aan een betere wereld.’ De ervaring leert bovendien dat bestuurders soms moeite hebben hierbij het juiste voorbeeld te geven, waardoor het effect van dergelijke officiële business principles beperkt is.
Van der Veer: ‘Authenticiteit is daarom heel belangrijk. Ik schreef bij Shell iedere maand een e-mail aan het personeel, in mijn eigen Nederlandse Engels. Er waren altijd mensen die er écht Engels van wilden maken. Maar in het hele bedrijf wisten mensen hoe ik sprak! Als ze dan plots een perfect geformuleerde mail zouden krijgen, zouden ze zeggen: “Dat kan die Jeroen helemaal niet, dat heeft ’ie uitbesteed!”. Dan zou ik mijn geloofwaardigheid verliezen.’

Weerstand en passief-agressieve reacties
Nog even terug naar de definitie van cultuur. Van der Veer noemt het: ‘hoe de dingen hier gaan’. Cultuur gaat over kenmerkende patronen van gedrag die specifiek zijn voor de organisatie. Culturen kunnen hiërarchisch zijn en formeel, of juist informeel en egalitair. Sommige culturen zijn sterk gericht op procedures en het voorkomen van fouten, andere op flexibiliteit en initiatief. Sommige bedrijven omarmen ethische uitgangspunten en trekken mensen aan die worden gemotiveerd door duurzaamheid, andere worden vooral door geld gedreven.
Vaak zie je bij jonge bedrijven een sterke focus op de buitenwereld, terwijl grotere, oudere organisaties niet zelden heel intern gericht zijn.
Cultuur is geen behangetje, zoals je wel eens hoort. Het gaat om gedrag van mensen, gedrag dat hen aandacht en erkenning oplevert, of waarmee ze wegkomen. De belangrijkste invloed op de cultuur komt dan ook van het bestuur van de onderneming. Denk aan voorbeeldgedrag, maar meer nog: wat wordt positief gewaardeerd en wat negatief? Wat krijgt aandacht en wat wordt genegeerd? Hoe kan de raad van commissarissen daarop ingrijpen?
Anders dan bij beslissingen over de strategie, grote investeringen of een reorganisatie, gaat het bij sturen op cultuur om de dagelijkse praktijk van bestuurders in hun contact met de organisatie. Als commissaris zit je daar niet bij. Maar de commissarissen kunnen wel indirect invloed uitoefenen, door de houding van de bestuurders zelf te beïnvloeden. Wanneer de bestuurders voor de juiste waarden staan, zal dit uiteindelijk een effect hebben op de gehele organisatie.
Van der Meer Mohr merkt overigens dat niet iedereen uit de voeten kan met het begrip cultuur: ‘Het begrip cultuur roept bij sommige commissarissen weerstand op en leidt soms zelfs tot passief-agressieve reacties. “Cultuur, cultuur, hoezo moet ik daarop gaan sturen? Moet ik soms gaan turven hoe vaak bestuurders naar Het Concertgebouw gaan?” Echt, dat soort dingen hoor ik wel eens. Net als “Cultuur, daar kan ik niks mee”. Dan zeg ik: daar kun je veel meer mee dan je denkt. En je moet er ook veel meer mee dan je denkt.’

Benen-op-tafeldebat
De raad van commissarissen beschikt over een arsenaal aan mogelijkheden dat veel verder gaat dan alleen toezien op het voorkomen van onethisch of risicovol gedrag. Een goede cultuur kweken start met het aanstellen van de juiste bestuurders, die een passende leiderschapsstijl hanteren. Van belang zijn daarnaast het beloningsbeleid, de voortgangsgesprekken met de voorzitter en ook de toon tijdens de vergaderingen zelf – de manier hoe we met elkaar omgaan in de boardroom is zowel een uiting als een beïnvloeder van de cultuur.
Het verdient aanbeveling om periodiek te discussiëren over ethische uitgangspunten, zoals het wegen van belangen van verschillende stakeholders, duurzaamheid, diversiteit, de zuiverheid van samenwerkingsverbanden en de belastingmoraal. Cruciaal is dat er een sfeer van openheid ontstaat tussen de raden. Tiemstra: ‘De raad van commissarissen kan het debat hierover met de raad van bestuur initiëren en faciliteren. Dat kan door open vragen te stellen over hoe men met bepaalde thema’s om wil gaan. Dat kun je bijvoorbeeld doen je door één keer per jaar een benen-op-tafeldebat te hebben. Dan bespreek je allereerst de strategie van de onderneming, je bespreekt de risico’s en kansen én je kijkt naar de consequenties voor de governance. Je komt dan vanzelf bij de vervolgvragen: wat betekent dat voor de manier waarop we met elkaar omgaan. Welk gedrag keuren we goed, welk gedrag niet? Waar willen we op beoordelen?’ Hij vervolgt: ‘Het traject van ‘observatie’ naar ‘interventie’ in het overleg zelf is ook belangrijk om te bespreken. Ook dat is typisch cultuur. Moet je je observaties stevig onderbouwen, of mag je ook vanuit een gevoel spreken? Het bespreken van dit soort issues kan in de dynamiek van de boardroom buitengewoon ingewikkeld zijn.’

Kramp
Van der Meer Mohr: ‘Zodra er dingen fout gaan, neigen sommige raden van commissarissen ernaar in de kramp te schieten. Ze zullen fouten en onwenselijk gedrag bestraffen. Daar hebben ze ook allerlei instrumenten voor: korten op de variabele beloning bijvoorbeeld. Helaas wordt er te weinig nagedacht over het belonen van goed gedrag. Bij de bank waar ik commissaris ben, HSBC, is de afgelopen vijf jaar erg de nadruk gelegd op het strikt naleven van de normen. Zó strikt dat zelfs de Britse toezichthouders ons erop wezen dat we te veel de nadruk legden op het negatieve. Als je bij een instelling werkt die te maken heeft gehad met een enorm financieel schandaal, dan kun je ervan uitgaan dat er dan heel veel te doen is rondom de cultuur van financiële discipline. Dat op orde krijgen is een gigantische klus. Daar ben je een paar jaar mee bezig. Als de cultuur uiteindelijk weer in een positieve loop is gekomen, als alle indicatoren op groen staan, dan mag je mensen die daar een belangrijke rol in hebben gespeeld best belonen. Dat hoeft niet alleen financiële beloning zijn, dat kunnen ook allerlei andere vormen van beloning zijn.’
Van der Meer Mohr spreekt graag met veel verschillende mensen in de organisatie, van de bestuursvoorzitter tot de receptioniste tot de mensen die ’s avonds laat nog tussen de pizzadozen doorwerken. Ze wil intern opinieonderzoek zien en onderzoekt hoe met conflicten wordt omgegaan. Het belang daarvan benadrukt ook Van der Veer: ‘Als raad van commissarissen kun je een aantal dingen doen, al bestaat er geen perfecte cultuurmeter. Maar als je een aantal indicatoren bij elkaar optelt en vergelijkt, krijg je een vrij goed beeld. Ik denk dat je heel wat aan cultuur kunt meten. Bijvoorbeeld door naar de klachtenmeldingen te kijken. Hoe zit het met ongewenst gedrag binnen een bedrijf? Hoe zit het met fraudes? Hoe zit het met ziekteverzuim? Hoe zit het met veiligheid?’
De raad van commissarissen moet aan mensen dieper in de organisatie de ruimte bieden hun eventueel afwijkende mening of observaties te melden. ‘Je moet openstaan voor onafhankelijke terugkoppeling. Laat mensen zeggen wat ze ergens van vinden. Bijvoorbeeld door ze te laten twitteren, of door ze in het bedrijfsblad hun hart te laten luchten. Het kan ook via een ondernemingsraad. Zorg dat de mensen durven te spreken over wat zij zien, ook over gedrag dat niet goed is. Die feedback heb je echt hard nodig.’

Belangrijke taak
Terugdenkend aan mijn ervaring bij PTT Post, realiseer ik me hoe cruciaal de rol van cultuur is, hoe belangrijk bestuur en commissarissen daarbij zijn en hoe relevant de opmerkingen van mijn gesprekspartners zijn. PostNL heeft sindsdien een grote omslag gemaakt, maar vaart nog niet in rustig water. Dat geldt voor veel organisaties. Als het gaat om langetermijnwaardecreatie, is toezien op de ontwikkeling van de cultuur misschien wel het belangrijkste dat commissarissen moeten doen.

Tekst door Arjan Eleveld, managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld schrijft en interviewt voor Management Scope over boardroom dynamics. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.