Boudewijn Siemons (Havenbedrijf Rotterdam): ‘Veiligheid moet je elkaar gunnen’

Dagelijks loopt Boudewijn Siemons rond op de oevers van de Maas. Hij is kind aan huis in de Rotterdamse haven, kent er iedere vierkante meter, kent er ieder bedrijf. Woont ‘op’ Katendrecht en werkt sinds 2020 op de Kop van Zuid, in het indrukwekkende kantoorgebouw waarin het Havenbedrijf is gevestigd. Op zijn kantoor hangt een kaart van zijn werkgebied, ‘een landje op zich – 3.000 bedrijven, 180.000 mensen’. Maar vanuit de directieverdieping, op de 16e etage, kan hij ook een aanzienlijk deel van de haven en van de stad overzien. ‘Een uitzicht dat nooit went’, geeft hij toe. Hij is nu drie jaar coo en sinds deze zomer heeft Siemons er een nieuwe functie bij: na het vertrek van Allard Castelein als ceo van het Havenbedrijf werd een beroep gedaan op hem om ‘interim’ te worden. Hij twijfelde niet, al maakte hij duidelijk: ‘Ik ga niet op de winkel passen in een tijd dat er zoveel gebeurt, we moeten door.’

U bent sinds de zomer naast coo dus ook interim-ceo van het Havenbedrijf. Hoe bevalt dat?
‘Ik vind het hartstikke leuk. Ceo zijn is toch echt wel weer wat anders dan de rol van coo. Als coo ben ik vooral met de levenscyclus van de haven bezig: ik ben verantwoordelijk voor de afdelingen die zich bezighouden met ruimtelijk indelen, uitbreiden en onderhouden van de haven en met de veilige, vlotte afwikkeling van de scheepvaart. Als ceo doe ik uiteraard de grote lijnen, de strategie, de relaties met het hele stakeholderveld, ook buiten de haven. Ik praat met veel partijen, ik ontmoet veel nieuwe mensen. Inhoudelijk zijn we vooral bezig met de energie- en grondstoffentraditie. Dat is heel interessant en heel leuk om te doen. Ik zat natuurlijk al in de directie van het Havenbedrijf en ook eerder had ik al best wel wat ervaring in general management. En ik heb ook heel wat havens mogen zien in mijn leven, dus ongemakkelijk voel ik me niet in deze dubbelrol. Integendeel.’

Nu was die coo-functie vermoedelijk al meer dan een fulltime baan – dus u heeft daar nog een tweede fulltime functie bij gekregen?
‘Ja, het zijn twee meer dan voltijds functies met twee agenda’s die zich moeilijk laten combineren. We moeten dat in de organisatie tijdelijk echt samen oplossen. Ik heb gelukkig veel taken kunnen overdragen. Het coo-werk is nu deels bij de collega’s komen te liggen. Dat loopt voor nu goed, maar ideaal is het natuurlijk niet. Het is echt heel fijn om te werken in een bedrijf met zoveel professionals. De collega’s weten wat ze moeten doen, ze rooien het met elkaar en ze bellen me alleen als het echt nodig is. En ook voor het ceodeel word ik gelukkig fantastisch ondersteund. Het is mooi om te zien hoe we met elkaar de situatie managen.’

Wat zag u vooraf als uw grootste valkuil?
‘Toen ik het 15 juli overnam van Allard Castelein, had ik een ontbijt met het personeel. Een collega stelde me toen de vraag waar ik het meeste tegenop zag. Dat vond ik een mooie vraag. Ik moest er ook even over nadenken. Maar toen heb ik gezegd: “Waar ik het meest tegenop zie, is dat jullie me het straks niet meer vertellen als je vindt dat ik het fout heb.” Ik heb net zo goed feedback nodig als ieder ander. Ik geloof in een organisatie waar iedereen respectvol met elkaar omgaat en waar je alles met elkaar kunt bespreken. De ceo moet daar geen uitzondering in zijn. Dus collega’s moeten het me zeker vertellen als ze het niet me eens zijn.’

Is dat wat u betreft kenmerkend voor de cultuur hier bij het Havenbedrijf?
‘Ja, er heerst hier een prettige openheid en ontvankelijkheid. We durven elkaar aan te spreken. Professioneel is het eerste woord dat in me opkomt als ik de organisatie wil omschrijven. En ook trots. Iedereen die hier werkt, is serieus trots op de haven. Dat is een heel fijn startpunt om met elkaar te gaan werken. Het motortje draait vanzelf, je hoeft hier niemand energie te geven. We kunnen ook heel goede feestjes bouwen, overigens.’

Als u het bij het Havenbedrijf over ‘veiligheid’ heeft, over wat voor soort veiligheid gaat het dan vooral?
‘Als ik het over veiligheid heb, heb ik het in eerste instantie over arbeidsveiligheid, op kantoor, op bouwterreinen in de haven en op en rond het water. Uiteindelijk gaat het erom dat iedereen aan het einde van de dag weer heelhuids thuiskomt. Dat is waar we het allemaal voor doen. Als dat ergens niet lukt, hebben we met elkaar gefaald. Zo voelt dat. Het doel is om nul incidenten te hebben. Nul kan, daar ben ik heilig van overtuigd.’

Toch gaat niet iedereen uit van de mogelijkheid van die nul.
‘Ik vind dat moeilijk te accepteren. Ik heb in het verleden meegemaakt dat er werd gezegd: we gaan dit jaar uit van twee LTI’s (Lost Time Injury, ernstige ongevallen die leiden tot verzuim, red.). Ik kon niet accepteren dat we daar bij voorbaat al van uitgingen. Wijs dan maar aan waar het misgaat en wie het overkomt, zei ik. Dat kan niet. Ik heb helaas een aantal incidenten meegemaakt in mijn werkzame leven. Te veel. Van elk incident is een analyse gemaakt. En geloof me, de uitkomst was eigenlijk altijd “dit had voorkomen kunnen worden.” Het is eigenlijk nooit een onoverkomelijke opeenstapeling van pech.’

De hamvraag is dan: hoe had het voorkomen kunnen worden?
‘Ik geloof op veiligheidsgebied heel erg in hardware, software en mindware. Die behoeven alle drie aandacht. Hardware is dat je met veilige spullen werkt. De software zijn de procedures en de regels. En mindware is de veiligheidscultuur. Wat voor openheid heb je met elkaar? Hoeveel interesse heb je in elkaar? Veiligheid is iets dat je elkaar moet gunnen. Je moet ook op elkaar willen letten. Je moet elkaar aan durven spreken.’

Evalueert u veel?
‘Ja, ieder incident wordt geëvalueerd. Incidentenanalyse is ontzettend belangrijk. We willen leren van wat er is gebeurd. Maar ook voor de verwerking van incidenten is het goed. Het is prettig om te weten hoe iets heeft kunnen gebeuren en hoe je iets kunt voorkomen. We hebben in de evaluatie ook veel persoonlijke aandacht. We hebben bijvoorbeeld een Team Collegiale Bijstand. Dat zetten we bijvoorbeeld in als er lichamen geborgen moeten worden in het water – iets dat helaas weleens voorkomt. Dat is mentaal zwaar werk. Ons team gaat dan met die collega’s het gesprek aan. Wat heb je meegemaakt? Ben je oké? Wat heb je nodig? We nemen dat heel serieus. De impact kan namelijk megagroot zijn. En de tijd van de stoere praatjes over incidenten is echt voorbij. Ik probeer zelf ook een paar keer per jaar op onze patrouilleboot mee te varen, ook om met die collega’s te kletsen. Dan hebben we het ook over dit soort dingen.’

Ziet u op het gebied van veiligheid verschillen tussen de oude garde van het Havenbedrijf en de nieuwe aanwas?
‘Dat kan ik niet zo zeggen. Binnen alle generaties zie je verschillen. Je moet eigenlijk altijd zorgen voor een goede mix in leeftijd en ervaring. Dat is ook bij veiligheid extreem belangrijk. Mensen met veel ervaring en mensen met heel weinig ervaring vormen vaak de grootste risico’s. Ik heb daar wel eens met een Amerikaanse marineman over gesproken. Hij werkte op een vliegdekschip en hij had dezelfde ervaring. Piloten met weinig ervaring of met extreem veel ervaring vormen het grootste gevaar op een vliegdekschip. Iemand die tussen de 4.000 en de 5.000 deklandingen heeft, crasht nooit. Die is nog net zenuwachtig genoeg als hij zijn toestel neerzet. Diezelfde paradox zie je in de industrie.’

Hoe kijkt u naar psychologische veiligheid? En wat doet het Havenbedrijf eraan om de psychologische veiligheid te borgen?
‘Zonder psychologische veiligheid überhaupt geen veiligheid. Dat is mijn stellige overtuiging. Dus daar besteden we veel aandacht aan. Het is een heel breed scala aan zaken. Het begint bijvoorbeeld bij een heel actief en heel duidelijk D&I-beleid – diversiteit en inclusie. Dat is erop gebaseerd dat uiteindelijk ieder individu zich hier veilig en gewaardeerd moet voelen. Dat hij of zij het gevoel heeft zichzelf te mogen zijn. Daar begint veiligheid. Dat klinkt misschien als iets hips van de laatste tijd, maar het is eigenlijk al heel lang ons uitgangspunt. Dus dat is sowieso iets wat we actief uitdragen, waar we met elkaar gesprekken over voeren. Er is veel aandacht voor het welzijn van onze mensen. We hebben ons kantoor bijvoorbeeld ingedeeld volgens het principe van de drie r’en: rust, ruis en rumoer. Dus plekken waar je elkaar kunt ontmoeten, maar ook stilteruimtes. Iedereen kan daarin opzoeken wat bij hem of haar past.’

Hoe weet u hoe het gesteld is met de psychologische veiligheid onder de werknemers?
‘Dat meten we onder meer via medewerkersonderzoek. We doen er zeker twee per jaar. Uit de meest recente cijfers komt naar voren dat slechts een heel klein deel van onze medewerkers zich wel eens psychologisch onveilig voelt. Een procent of twee. Dat zijn op zich keurige cijfers: 98 procent voelt zich dan namelijk veilig. Dat is iets waar we trots op zijn. Maar toch: twee procent van 1.250 mensen… dat zijn 25 mensen die zich niet veilig voelen. Dat vind ik te veel. Ook dat moet nul zijn. Daar wil ik dan wat aan doen.’

Hoe gaat u daarmee om?
‘Zo’n onderzoek is natuurlijk anoniem en iedere situatie is uniek, dus ik weet niet om wie het gaat. Als ik zelf vermoed dat er iets bij iemand speelt, ga ik het gesprek aan om iemands verhaal te horen en te begrijpen waar het in zit. Ook om daar zelf van te leren. Want vaak blijkt dat de ander niet de intentie had om te kwetsen: een foute grap bij een koffieautomaat, een stomme opmerking. Daarom is het altijd heel belangrijk om jezelf te evalueren, om open te staan voor feedback, om te begrijpen hoe de ander in elkaar zit. Omdat we allemaal een andere achtergrond hebben, zullen we nog meer rekening met elkaar moeten houden, onze toon moeten aanpassen aan de situatie. Een grapje dat bij vrienden in de kroeg wel landt, moet je bij het koffieapparaat misschien niet maken. Je moet elkaar willen begrijpen. Elkaar aanspreken. En ook een beetje vergevingsgezind zijn af en toe. Openheid, respect en vertrouwen zijn denk ik de drie belangrijkste voorwaarden voor veiligheid.’

In hoeverre conflicteert dat met het Rotterdamse adagium van ‘niet lullen maar poetsen’?
‘Ik denk helemaal niet. Ik denk dat niet lullen maar poetsen juist hartstikke fijn samen gaat met openheid, respect en vertrouwen. Je kunt zeggen van Rotterdammers wat je wil, maar meestal zijn ze knap open.’

Krijgt u zelf nog voldoende van de door u gewenste feedback, ook om onveilige situaties te voorkomen?
‘Ja, dat geloof ik wel. Ik probeer open te staan en uit te nodigen voor feedback. Ik zal het bij anderen ook altijd checken – of ik het goed heb gedaan, hoe ik overkwam. Vorige week kwam er nog iemand bij me, die me vertelde dat ik in een meeting wel erg stevig uit de hoek was gekomen. Nou, dan hebben we het daar even over.’

Wat gebeurt er als u ‘erg stevig uit de hoek komt’?
‘Nou, dat moeten we ook niet overdrijven hoor. Ik ben niet opvliegerig of zo, niet grof. Het is niet dat ik bij het minste of geringste overkook. Maar ik kan wel duidelijk zijn. Direct. Soms is het klaar, dan is alles wel gezegd en wil ik verder. Je ziet aan mij ook vrij snel of iets mij niet zint. Ik hoor al 40 jaar dat mijn non-verbale communicatie sterker is dan ik mijzelf realiseer. Ik kan best indringend kijken.’

Bent u een leider van weinig woorden?
‘Ik wil niet te veel aan het woord zijn. Het is niet de bedoeling dat ik al het praatwerk doe. Soms heb ik een uur in een bespreking gezeten en dan denk ik achteraf: hmm, ik heb geloof ik zelf iets te veel van de tijd geconsumeerd. Als leidinggevende wil ik vooral bedenken wat de ander van mij nodig heeft. In plaats van: wat wil ik kwijt? Je moet je energieniveau aanpassen aan de ander. Je staat ten dienste van de ander. Dat is niet altijd makkelijk. En het lukt ook niet altijd. Maar goed, nobody is perfect, dus dan zeg ik ook sorry. Ik ben tamelijk zelfkritisch. Aan het einde van iedere dag evalueer ik mezelf. Als ik naar huis wandel, overdenk ik de dag. Wat is er vandaag gebeurd? Ben ik eerlijk geweest? Wat had ik beter kunnen doen? Wat is goed gegaan? Je hoeft niet alleen feedback van anderen te krijgen. Je moet vooral feedback aan jezelf durven geven.’

U bent nu een paar maanden interim-ceo. U komt bevlogen over, met veel energie. Heeft u nog de ambitie om dat woordje ‘interim’ doorgestreept te krijgen op uw visitekaartje?
‘Die vraag heb ik natuurlijk al 100 keer gekregen. Kijk, het is niet zo ingewikkeld: ik ben er als interim-ceo niet om op de winkel te passen. Daar leent deze tijd zich helemaal niet voor. Dus we knallen gewoon door met hetzelfde momentum en met minimaal hetzelfde ambitieniveau. Ik mag nu een tijdje leidinggeven aan de haven. Dat vind ik mooi en eervol. Onze commissarissen en aandeelhouders zijn bezig met de opvolgingskwestie. Daar ben ik niet mee bezig en daar maak ik mij niet druk om. Samen met alle collega’s mag ik voor de haven zorgen. En dat ben ik aan het doen. Ik wil ervoor zorgen dat de haven over 10, 20 of 40 jaar nog steeds relevant is. En waar ikzelf over een paar jaar sta? Ik merk het wel.’

Interview door Marius de Bruin, business lead safety & integrity bij LTP. Gepubliceerd in Management Scope 08 2023.