Essimari Kairisto: ‘Behulpzaam sparrende commissaris maakt het verschil’

Kunt u meer vertellen over hoe u uw portfolio samenstelt? Zijn er bepaalde bedrijven waar u graag als commissaris aan verbonden bent, of juist niet?
‘Ik heb altijd het liefst bij bedrijven gewerkt waar een ingrijpende verandering nodig is. Dat deed ik niet alleen in de rol van bestuurslid, maar ook als lid van de raad van commissarissen. Of het nu is dat een bedrijf een groeiversnelling moet doormaken, nieuwe markten moet betreden, de focus van de bedrijfsactiviteiten moet verleggen of dat er een herstructurering nodig is om verregaande kostenbesparingen door te voeren: noodzaak tot transformatie is de rode draad. Hernieuwde focus, druk op cijfers, winstversterking en het betreden van nieuwe markten. Ik heb momenteel zes bedrijven in mijn portfolio, en ze verkeren allemaal in een fase van verandering. Daarnaast zijn ze ook internationaal actief, wat voor mij essentieel is. Ook kijk ik of ik wel aansluiting heb met de andere leden van de raad van commissarissen en of ik inhoudelijk voldoende kan toevoegen aan wat er al is.’

Wanneer functioneert een commissaris goed?
‘Toezichthouders hebben in mijn ogen drie rollen te vervullen. Toezicht houden is daar natuurlijk eentje van, en – in het verlengde daarvan – toetsing van de strategie. Daarnaast vervullen ze natuurlijk de rol van werkgever voor de bestuurders. Maar er is ook nog een derde rol: die van sparringpartner van het bestuur. Als het gaat om de evaluatie van de prestaties van het bedrijf, om de toekomstige koers van de onderneming en de ontwikkeling van individuele bestuursleden, is dat al een rol van grote betekenis. Als de onderneming in onrustig vaarwater verkeert, is dat helemaal het geval.
En dat is nu toch echt aan de orde, denk aan alle geopolitieke conflicten, de snelheid waarmee de digitalisering zich voltrekt, de problemen met allerlei aanvoerketens en alle ESG-wetgeving. Bedrijven moet wendbaar, agile zijn om hiermee overweg te kunnen. Commissarissen kunnen daarbij behulpzaam zijn. Sterker nog, juist hier kunnen ze het verschil maken. Kortom: bedrijven hebben steeds meer behoefte aan commissarissen die de rol van sparringpartner van het bestuur goed kunnen vervullen. Gelukkig zijn er ook steeds meer van dergelijke commissarissen. Misschien ook wel door de opmars van vrouwelijke commissarissen. In elk geval maakt de ouderwetse commissaris die zich vooral als strenge toezichthouder opwerpt naar mijn indruk steeds vaker plaats voor de commissaris die vooral ook sparringpartner wil zijn.’

Welke competenties moeten in een goed functionerende raad van commissarissen vertegenwoordigd zijn?
‘Enkele competenties liggen voor de hand. De steeds verdergaande digitalisering is van enorme invloed op het reilen en zeilen van ondernemingen. Of je het nu hebt over operationele activiteiten, het strategische beleid, financiën, juridische zaken of hr: het is digitalisering wat de klok slaat. Dus moet er echt iemand in de rvc zitten die daar kijk op heeft. Die persoon hoeft niet per se een doorgewinterde expert te zijn, maar wel iemand met verstand van digitale zaken. Ik denk trouwens dat het een kwestie van tijd is voordat dit zelfs als een vereiste gaat gelden en dat digitale expertise in de rvc vertegenwoordigd moet zijn, zoals financiële expertise dat nu al is. Tegelijkertijd zijn steeds meer onderwerpen ESG-gerelateerd, dus ook daarvoor geldt dat je het beste iemand in je rvc kunt hebben die daarin gespecialiseerd is.
De derde belangrijke vaardigheid is dat leden een innovatieve mindset hebben en zich interesseren voor R&D, affiniteit hebben met technologie en als het even kan ook verstand hebben van de sector. In de vierde plaats kunnen leden met een politieke achtergrond, of tenminste met politieke of geopolitieke ervaring, enorme waarde toevoegen, gezien vele ontwikkelingen op dat gebied.
Overigens kun je je afvragen of de houdbaarheidsdatum van individuele commissarissen niet steeds eerder verstrijkt, hoe competent ze ook zijn. De termijn staat nu in Europa op vier of vijf jaar. Dat is misschien wel erg lang. In deze tijd waarin rollen binnen bedrijven steeds wisselen omdat de onderneming agile moet blijven, moeten commissarissen wellicht ook wat vaker rouleren. Ook voor hen geldt dat ze zich moeten afvragen: de wereld om ons heen verandert snel, hoe kunnen wij dat het beste bijbenen? Dan kom je al gauw tot de conclusie dat een hogere omloopsnelheid binnen de rvc weleens een goed idee zou kunnen zijn.’

U heeft eerder een indrukwekkende internationale carrière als cfo gehad. Wat neemt u uit die tijd mee naar de bedrijven waar u nu lid bent van de raad van commissarissen?
‘Je hebt er als commissaris zeker wat aan om een verleden als bestuurder te hebben. Al was het maar omdat je zelf aan de andere kant van de tafel hebt gezeten, en je je daardoor makkelijker kunt verplaatsen in de bestuurders op wie jij nu toezicht moet houden. Ook is het waardevol als je in verschillende sectoren hebt gewerkt, allerlei markten kent en verschillende rollen hebt vervuld binnen diverse bedrijven. Je bent dan breed georiënteerd en kunt de zaken van een afstand bekijken, wat van pas komt voor een commissaris.
Ook een uitgebreide praktijkervaring is nuttig– in mijn geval vooral om bedrijven te ondersteunen bij hun transformatiepogingen. Ik heb al zo vaak veranderingstrajecten meegemaakt, dat ik onderhand een goed idee heb van wat werkt en wat niet en bedrijven op dit gebied dus goed kan adviseren.’

Kijkt u als commissaris anders tegen bepaalde zaken aan dan toen u nog bestuurder was?
‘Vroeger zag ik nog niet in wat een verschil het kan maken als je als commissaris sparringpartner bent van het bestuur. Als cfo heb ik vaak meegemaakt dat als een commissaris de kamer binnenkwam het was alsof de thermostaat een paar graden lager werd gedraaid, omdat hij of zij niet kwam om te sparren maar om je op de vingers te kijken.
Natuurlijk is een commissaris ook een toezichthouder, dat ontken ik niet. Maar zoals gezegd: de waarde van een commissaris schuilt in toenemende mate in zijn talent om te sparren met bestuurders. Zo iemand kan het bedrijf naar het volgende niveau brengen, in tegenstelling tot iemand die zich alleen van zijn rol als toezichthouder kwijt. Ik hoop ook dat de bestuurders van de bedrijven waarvan ik commissaris ben mij als zo’n sparringpartner zien, als iemand die er veel aan is gelegen om het bedrijf te ondersteunen. Voelen ze de temperatuur een paar graden dalen? Of zien ze mijn komst als een mogelijkheid tot gedachtenuitwisseling over belangwekkende onderwerpen om het bedrijf verder te helpen? Zien ze mij als de “kritische vriend” die ik graag wil zijn? Je zou het ze eigenlijk moeten vragen!’

U was lange tijd betrokken bij de uitvoering van het beleid. Tegenwoordig moet u afstand houden. Is dat niet ontzettend lastig?
‘Laat ik het zo zeggen: iedere bestuurder die commissaris wordt, moet zelf eerst een transformatie doormaken. Hij of zij moet op z’n minst doorhebben dat de rol van commissaris een andere is dan die van bestuurder. Je moet voldoende vermogen tot zelfreflectie hebben om te kunnen bepalen of je die rol wel op je kunt nemen. Tegelijkertijd is de overgang van bestuurder naar commissaris nu ook weer niet gigantisch, tenminste niet bij de grote bedrijven waaraan ik verbonden ben. Hoe groter het bedrijf is, hoe minder je als leidinggevende het beleid tot in alle details kunt bepalen. Je moet vertrouwen hebben in je medebestuurders en over uitstekende sociale vaardigheden beschikken, zodat je de beste mensen kunt selecteren om mee samen te werken. Ook een bestuurder moet de verleiding kunnen weerstaan om zich met alle details te bemoeien als er iets misgaat en mensen de ruimte geven problemen zelf op te lossen. Als commissaris is dat niet veel anders. Soms moet ik me natuurlijk wel degelijk tot in detail verdiepen in bepaalde zaken. Ook weer net als een bestuurder, die van tijd tot tijd moet neerdalen uit de hoogte.’

U bekleedt commissariaten bij bedrijven uit diverse landen. Merkt u iets van de verschillen in zakendoen?
‘Veel is natuurlijk hetzelfde. Al die bedrijven moeten voldoen aan de International Financial Reporting Standard IFRS en andere internationale regels. En ook al lopen sommige wetten en regels misschien uiteen, de verschillen zijn over het algemeen beperkt – en of het nu een Duits bedrijf is, een Fins bedrijf of een bedrijf in een ander land in de EU, hun rapportages volgen grotendeels identieke richtlijnen. Anders ligt het met culturele aspecten. Daar bestaan wel grote verschillen van land tot land. Wist u bijvoorbeeld dat er maar twee landen zijn in de EU waar mensen binnen bedrijven om zichzelf kunnen lachen? Finland en Nederland!
Meer in het algemeen: kenmerkend voor Nederland en de noordelijke landen in de EU zijn de platte organisaties, met mensen die heel open en direct zijn. Met veel discussies en bijdragen van allerlei mensen, wat ik enorm toejuich. Bedrijven in landen zoals Duitsland of Spanje zijn eerder hiërarchisch georganiseerd, met veel formelere omgangsvormen.’

Kunt u enkele bepalende momenten in uw loopbaan noemen die misschien zelfs grote invloed hebben gehad op het verdere verloop van uw carrière?
‘Ik heb zeker dat soort momenten meegemaakt. Het eerste moment was toen ik aan het begin van mijn carrière stond en ik mijn studie international business administration in Duitsland had afgerond. Ik was altijd van plan ooit naar Finland terug te keren en van daaruit een internationale carrière op te bouwen. Maar de Sovjet-Unie stortte in 1992 ineen en de hele arbeidsmarkt in Finland werd meegesleurd. Er was een werkloosheid van meer dan 30 procent – ongeveer hetzelfde niveau als vlak na de Tweede Wereldoorlog. Ik had als jonge professional geen schijn van kans om werk te vinden.
Dat was het moment waarop ik mijn plannen volledig moest omgooien. Ik besloot om toch buiten Finland een basis voor mijn verdere carrière te leggen. Een goed besluit, want ik had op dat moment meer mogelijkheden om mezelf in het buitenland te ontwikkelen dan ik ooit in Finland zou hebben gehad. Dit heeft me geleerd dat je moet doorzetten, maar niet op een starre manier. Je moet doorzetten terwijl je flexibel bent en openstaat voor veranderingen.
Een andere ingrijpende gebeurtenis was twee jaar geleden, toen de gasmarkt instortte. Duitsland heeft 40 jaar lang goedkoop gas uit Rusland kunnen betrekken. Dat was vrijwel van de ene op de andere dag afgelopen. Laat nu net een van de bedrijven waarvan ik commissaris ben sterk afhankelijk zijn van goedkoop gas. Het heeft deze organisatie zeker anderhalf jaar gekost om die afhankelijkheid terug te dringen. Het geeft aan dat er veel “grijze zwanen” zijn – rampen die niet ondenkbaar zijn zoals “zwarte zwanen”, maar waarvan het desondanks onwaarschijnlijk is dat ze gebeuren en die extreme impact hebben. Je doet er goed aan met dergelijke grijze zwanen rekening te houden in je bedrijfsvoering en ervoor te zorgen dat je de gevolgen kunt beheersen als ze zich voordoen. Met andere woorden: snel kunnen optreden bij zoiets als een plotselinge stijging van de gasprijs. Agile zijn. Voor mij was die gascrisis ook onverwacht. Toch had ik eenzelfde achtbaanrit weleens eerder meegemaakt, wist ik. Deze hele episode gaf me daarom een vertrouwd gevoel: hetzelfde gevoel dat ik had toen de Sovjet-Unie 30 jaar eerder uit elkaar viel. Het gevoel dat niets zo blijvend is als veranderingen. En dat je er dan ook uitkomt en er niet onder hoeft te bezwijken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.