Karin van Baardwijk (Robeco): ‘Het gaat om de verandering die ik breng’

U bent na diverse andere rollen in de organisatie sinds anderhalf jaar ceo. Hoe bevalt dat?
‘Ik ben heel trots dat ik in dit bedrijf, dat al 17 jaar mijn hart heeft, de kans heb gekregen door te groeien. Het is een jasje dat mij goed past. Het is fijn om de eindverantwoordelijkheid te hebben. Zelf de keuzes te kunnen maken, samen met een heel goed team.’

Die eindverantwoordelijkheid onderscheidt de ceo nadrukkelijk van alle andere managementrollen in een organisatie. Hoe ervaart u dat?
‘Het is niet altijd makkelijk. Dat zit hem niet in de complexiteit van de vraagstukken. Ik zit al jaren in de raad van bestuur en de exco en heb de laatste jaren onze voormalige ceo Gilbert van Hassel ondersteund. De agenda van de ceo en de bijhorende dilemma’s waren dus niet nieuw. Een verschil is dat ik als ceo niet altijd alles kan delen. Ook al om de mensen om me heen niet te belasten. Het kost even tijd om daaraan te wennen, want transparantie is een van de speerpunten in mijn leiderschapsstijl. Maar inmiddels kan ik daar goed mee omgaan. Of het eenzaam is? Nee, omdat ik hier al zo lang werk, heb ik een groot formeel en informeel netwerk waar ik veel gebruik van maak.’

In eerdere interviews las ik dat u effectiviteit als belangrijke voorwaarde ziet om een nieuwe rol aan te nemen. Bijvoorbeeld om zonder IT-achtergrond chief information officer bij Robeco te worden. Wat heeft u nodig om effectief te zijn?
‘Toen ik werd gevraagd als cio bleek het ontbreken van een technologieachtergrond geen probleem. Vooral de verandering die ik kon brengen was belangrijk. Ineens had ik meer dan 100 mensen en een groot budget onder mijn hoede. Ik heb de tijd genomen om goed te begrijpen wat er nodig was op het gebied van technologie in de organisatie: voor de raad van bestuur, maar ook alle andere stakeholders, de medewerkers en beleggers die allemaal erg afhankelijk zijn van technologie.
Het was me snel duidelijk dat we van het traditionele plannen en budgetteren naar een meer agile, projectgedreven manier van werken moesten.
Ook de manier van communiceren over tech moest anders. Tech ligt aan de basis van wat we hier doen, dat mocht best met wat meer elan en trots. Misschien heeft het er ook mee te maken dat ik anders gewired ben dan veel anderen binnen Robeco. Ik ben niet cum laude afgestudeerd in wiskunde, natuurkunde of econometrie. Dus ik denk sowieso al anders. En ik kijk, denk ik, heel open naar verschillende vraagstukken: waar kun je elkaar versterken en waar niet? Ik denk dat dat een element is waardoor je sneller tot nieuwe inzichten en oplossingen komt.’

Door uw rol als coo was u nauw betrokken bij de strategie van de onderneming. Heeft u de strategie nog aangepast bij uw start als ceo?
‘Als coo kon ik al veel van mijn eigen visie kwijt in de huidige strategie. Grote veranderingen zijn niet nodig, geen revolutie maar evolutie. Wij zijn een actieve vermogensbeheerder, daar zit onze kracht. De landen waarin we zaken doen en de producten kunnen veranderen. De focus blijft liggen op duurzaam beleggen, fixed income, quantitative investing, thematisch beleggen – beleggen in thema’s die bijdragen aan het verbeteren van duurzaamheid – en opkomende markten.’

Robeco was een van de eerste Nederlandse vermogensbeheerders die zich in de jaren ’90 bezighield met duurzaam beleggen. Verduurzaming is iets dat veel ceo’s bezighoudt. Hoe heeft u dat aangepakt?
‘We zijn al lange tijd met duurzaamheid bezig en hebben verschillende ontwikkelingsfases doorgemaakt. Van die opgedane kennis profiteren we nu. Zeker nu de wet- en regelgeving toeneemt. Neem de invoering van de sustainable finance disclosure regulation (SFDR). Daaraan voldoen vraagt om grote investeringen in tijd en geld, maar uiteindelijk zie ik dat het kaf zich van het koren scheidt. Daarmee is deze regelgeving meer een blessing dan een burden. Partijen die net als wij al jaren met duurzaamheid bezig zijn, weten hoe belangrijk het is dat duurzaamheid is verankerd in al je producten en processen.’

Door die visie is greenwashing, als bedrijven zich duurzamer voordoen dan ze zijn, u vast een doorn in het oog.
‘Partijen die duurzaamheid uitsluitend als marketingonderwerp benaderen, missen de ervaring en de historische duurzame data. Verduurzamen doe je niet “even”. Omdat we al zo lang bezig zijn met duurzaamheid kunnen we ons goed onderscheiden, het is volledig verankerd in onze beleggingsprocessen. Je moet bovendien de juiste expertise in huis hebben om de ontwikkelingen te kunnen volgen en duiden. Neem alleen al het vaststellen of een onderneming waar je in wilt beleggen duurzaam is, want dat is ingewikkeld én aan verandering onderhevig.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Lange tijd werd de duurzaamheid van bedrijven gemeten aan hand van ESG-indicatoren, ook bij Robeco. Inmiddels is de vraag hoeveel ESG-criteria over milieu, maatschappij en goed bestuur eigenlijk zeggen over de duurzaamheid van een onderneming. De criteria laten vooral zien op welke manier die indicatoren impact hebben op de winstgevendheid van de onderneming, maar dat zegt maar weinig over daadwerkelijke duurzaamheid van de onderneming en de impact van de activiteiten op de maatschappij. Als je niet oplet, vergelijk je appels met peren. Zeker omdat er nog geen duurzame standaard in de financiële sector is. Niet voor niets kopte het tijdschrift The Economist recent in een artikel over ESG: three letters that won’t save the planet.’

Welke maatstaf kiest u dan wel om de duurzaamheid van de beleggingen in kaart te brengen?
‘Sinds 2017 werken we met de sustainable development goals. Waar de ESG-factoren zijn gericht op winstgevendheid, kun je met duurzame ontwikkelingsdoelen een link leggen tussen het bedrijf en de samenleving en natuur. Zo ontstaat een raamwerk waarmee we veel beter kunnen aantonen hoe duurzaam een onderneming is. Ook biedt het houvast om met je klanten in gesprek te gaan over hun definitie van duurzaamheid, dat blijft toch een containerbegrip. We vragen naar de concrete doelstellingen en ambities. Daar kun je de beleggingsoplossing op afstemmen, bijvoorbeeld door bepaalde sectoren uit te sluiten of de focus te leggen op een specifiek onderwerp zoals bijvoorbeeld klimaat.’

Is de behoefte aan een betere duurzame standaard ook de reden om het sustainable investing open access initiative te starten? Via dat platform deelt Robeco duurzame data met de buitenwereld.
‘Jazeker. We stellen scores die we toekennen aan ondernemingen om aan te geven welke impact ze hebben op de duurzame ontwikkelingsdoelen gratis beschikbaar aan sommige klanten en academici. Om de kwaliteit van duurzaam beleggen te bevorderen en om bij te dragen aan de duurzame standaard voor de markt. Er is zoveel waardevolle informatie, die moet je niet voor jezelf houden. We zijn enorm geïnteresseerd in de feedback van klanten en universiteiten. Hoe gebruiken ze de data, wat valt hen op, wat kan beter. Daarmee is de cirkel rond: je deelt de data, krijgt feedback, en daarmee worden je data weer beter.’

Wanneer je je als organisatie een oordeel permitteert over andere bedrijven, moet je zelf ook in verduurzaming investeren.
‘Zeker, duurzaamheid is niet alleen een productoplossing, het is ook onze identiteit. Wat je uitdraagt, moet je immers ook zelf laten zien. We hebben de duurzaamheid van onze hele waardeketen in kaart gebracht, van de catering tot aan onze IT-leveranciers. Om al die onderdelen te verduurzamen, hebben we ook een net zero roadmap voor onszelf ontwikkeld.’

De menselijke factor is ook niet te onderschatten. Hoe krijg je de mensen mee in de verduurzaming?
‘Het is altijd een combinatie van kennis en intrinsieke overtuiging. Zo weten onze beleggingsspecialisten dat ze niet tussen rendement óf duurzaamheid hoeven te kiezen. Dat gaat hand in hand. We stimuleren het opdoen van kennis, ook over verduurzaming. Onze beleggers werken samen met duurzaamheidsspecialisten op allerlei gebieden. Denk aan klimaatstrategen en mensen met een chemische achtergrond en specialisten die veel over water, energiewinning of biodiversiteit weten. Als de kennis van onze beleggers samenkomt met die van onze duurzaamheidsspecialisten, voel je de energie en innovatie in de kamer. Het helpt dat onderzoek in het DNA van elke Robeco-medewerker zit. De mensen hier zijn gewend om elkaar uit te dagen. Onze pay-off is the investment engineers, daar zijn onze mensen ongelooflijk trots op.’

Voor ieder bedrijf is het op dit moment lastig talent aan zich te binden. Hoe gaat u daarmee om?
‘Ik ben blij dat u het over “binden” hebt. Voor Robeco is het binnenhalen van talent geen probleem. Mensen werken hier graag door onze purpose; je kunt hier niet alleen financiële, maar ook duurzame doelstellingen voor je klant realiseren. Dat brengt wel een verantwoordelijkheid met zich mee, we moeten het kennisniveau van onze organisatie hooghouden. Anders gaan mensen weer weg. Onze mensen willen graag samenwerken met andere slimme mensen met ideeën. Ons personeelsbestand heeft een hoge dichtheid aan natuur- en wiskundigen en econometristen uit alle delen van de wereld. De sfeer van samen nieuwe oplossingen bedenken zit in de cultuur. Ik hoorde laatst dat het aantal dagen dat mensen op kantoor zijn, gemiddeld 1,8 dagen is in de banksector. Bij ons is dat bijna 3 dagen. Dat zegt wel iets.’

De komst van de jongere generatie, Generation Z, is voor veel organisaties wel een uitdaging. Hun invulling van werk sluit niet altijd aan bij die van de andere generaties in het bedrijf.
‘De vraag hoe je een nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt, mixt met de zittende populatie in de organisatie is uiterst relevant. Voor nieuwe generaties is bezit veel minder belangrijk, bijvoorbeeld. Toen ik jaren geleden startte als trainee was ik apetrots op mijn laptop en leaseauto. Jonge mensen willen nu vooral een steile leercurve en veel ervaringen opdoen, het liefst internationaal. Waar het om gaat, is dat je niet alleen maar het beste brein selecteert, maar ook mensen kiest die de smeerolie zijn in de organisatie. Mensen die het beste weten te halen uit al dat diverse talent. Daar boeken we op verschillende afdelingen succes mee. Recent hebben we een twintiger teamlead gemaakt van een team met mensen die hier al veel langer werken. Haar komst zorgt voor nieuw elan. Verandering heeft begeleiding nodig, als je die kunt bieden zijn mensen bereid dit te omarmen.’

Terug naar uw eigen ervaring. Welke karaktereigenschap heeft u het meest gebracht in uw carrière? En aan welke ontwikkeling die u doormaakte, heeft u heel bewust aandacht moeten besteden?
‘Ik blijf mezelf ontwikkelen langs de lijnen van wat ik denk dat het bedrijf nodig heeft. Sinds een jaar of tien doe ik dat met een coach, om de twee jaar een andere. Het zijn steeds andere vraagstukken die ik bespreek. Over het in beweging krijgen van mensen, of hoe ik het beste uit mijn exco-team haal, of uit het thema authentiek leiderschap. Ik vind het belangrijk altijd te blijven leren.
De eigenschap die me veel heeft gebracht, is niet op te willen geven. Je kunt maar één keer opgeven, dan is het klaar. Ik heb veel energie en zie altijd nieuwe mogelijkheden of een ander perspectief. Vaak kom ik tijdens een wandeling tot een andere oplossingsrichting.’

Interview door Susanne Guntermann, partner bij Valcon. Gepubliceerd in Management Scope 08 2023.