Innovatie houdt nooit op

26-12-2016 | Interviewer: Paul Zuidema | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Gregor Servais

Innovatie houdt nooit op

Veel managers hebben nog altijd de neiging tot in detail voor te schrijven hoe het werk moet worden gedaan. Geen wonder dat de broodnodige vernieuwing regelmatig in de knel komt. Op naar een nieuwe verhouding tussen doelen, organisatie en de inzet van slimme technologie.


Aan de buitenkant verschilt het kantoor van Google in Amsterdam niet veel van de omringende gebouwen op de Zuidas. Maar wie zich op de 15e verdieping aanmeldt bij Google, merkt meteen dat dit geen gewone kantooromgeving is. De receptiemedewerkster zit achter een bakfiets, een eindje verderop staat een oude caravan midden op een afdeling en in het restaurant loop je tegen een pooltafel op. In deze niet-alledaagse werkomgeving van Google spreken Rob Idink (Managing Director HP), Erik de Muinck Keizer (Country Manager Google for Work, Google Benelux) en Hendrik Blokhuis (cto EMEA & Russia, Cisco Systems) over de werkplek en technologie als onderdeel van het functioneren van medewerkers. Spelen bedrijven voldoende in op het belang van teamwork, op veranderende werkstijlen en op de nieuwe generaties die de werkvloer betreden? Paul Zuidema (Regional Vice President EMEA Global Client Collaboration bij Steelcase) leidt het gesprek.

Onlangs stelde de scheidend bestuursvoorzitter Ronan Dunne van het Britse bedrijf O2 in de Financial Times dat de Britse samenleving moet transformeren van analoog naar digitaal. Hij zei dat de Britten nieuwe technologie slechts gebruiken om oude processen uit te voeren. Alleen als de processen opnieuw worden uitgevonden, is er ruimte voor innovatie. Hoe kijken jullie daar tegenaan?
Idink: ‘Digitaal is de grote opportunity voor de komende periode. Nederland is hiervoor als digitale delta uitstekend gepositioneerd. We hebben een hoge datacenterdichtheid, een hoge internetpenetratie en de belangrijkste internetverbindingen komen in Nederland bijeen. We hebben een grote verantwoordelijkheid – dat geldt ook voor de politiek – om hier een versnelling in aan te brengen en een leidende rol te spelen in de wereld. Vanuit de ict-branche gezien moeten we dit hoger op de politieke agenda zien te krijgen.’
Blokhuis: ‘Mee eens, maar uit de onlangs uitgegeven nieuwe Digitale Agenda (het programma waarmee de Rijksoverheid de digitalisering van de economie wil stimuleren, red.) blijkt dat de overheid zich zeer bewust is van de kansen van digitalisering. De overheid kan faciliteren, maar zoekt vooral de samenwerking op tussen publieke en private initiatieven. Ook tijdens de laatste editie van het World Economic Forum in Davos was digitalisering het thema. Vroeger was het nog lastig voor de chief information officer om de boardroom in te komen. Nu zien de deelnemers van Davos allemaal in dat digitalisering voor vrijwel iedere sector kansen én bedreigingen oplevert. Dat gaat veel verder dan Airbnb en Uber. Het gaat niet meer om het verder automatiseren van bestaande processen, maar om het herontwerpen van processen in bijvoorbeeld educatie en zorg.’
De Muinck Keizer: ‘We zullen processen inderdaad anders moeten organiseren, in plaats van te focussen op productiviteit. Millennials gaan ervoor zorgen dat bedrijven deze omslag maken. Technologieën zoals mobile, cloud en artificiële intelligentie leiden ertoe dat we een totaal andere wereld tegemoet gaan. Een smartphone heeft tegenwoordig meer rekenkracht dan de systemen die in 1969 de Apollo 11-raket op de maan hebben gezet; cloud zorgt voor vernieuwing van onze ict en kunstmatige intelligentie gaat met behulp van steeds betere algoritmen ons leven vergemakkelijken.’

Disruptie is een hot topic in het bedrijfsleven, maar ook een containerbegrip. Hoe kijken jullie naar disruptie?
De Muinck Keizer: ‘Wat mij betreft zit de kern van disruptie in de inzet van artificiële intelligentie, in combinatie met cloud computing en het internet of things. Daardoor verlopen veranderingen sneller en zijn ze ingrijpender dan voorheen. Een goed voorbeeld is hoe computers steeds vaker in staat zijn mensen te verslaan bij het uitvoeren van uiterst complexe taken. In 1997 werd de wereldkampioen schaken verslagen door een computer van IBM. Inmiddels heeft de computer de mens ook ingehaald met het spel Go, dat vele malen complexer is dan schaken. De voormalige wereldkampioen Go had zich op de match voorbereid door vier potjes per dag van elk zo’n vier uur te spelen. De engineers van Google lieten de computer 8 miljoen potjes Go per seconde spelen, terwijl de software steeds slimmer werd. Artificiële intelligentie zorgt voor gedetailleerde beeldherkenning, voor het automatisch beantwoorden van e-mails, voor een geautomatiseerde agenda. Technologie gaat ons met behulp van algoritmen steeds vaker helpen. Disruptie is wat mij betreft dus niet zo zeer gekoppeld aan bepaalde economische sectoren, het zal impact hebben op iedere sector. Dat blijkt ook steeds uit innovaties uit het verleden: denk aan elektrificatie, waarvan de gevolgen veel verder gingen dan alleen het op een andere manier aandrijven van de productielijn in een fabriek. Disruptieve innovaties gaan verder dan productiviteit, ze leiden tot een nieuwe manier van leven en werken.’
Blokhuis: ‘Praten over disruptie en exponentiële organisaties is heel populair, maar soms zit de vernieuwing juist in heel kleine dingen. Denk aan ziekenhuizen, waar slimme sensoren in objecten ervoor zorgen dat steeds bekend is waar spullen zijn. Of aan sensoren in parkeerplaatsen, waarmee je een eind kunt maken aan de situatie dat dertig procent van het verkeer in een stad rondjes rijdt op zoek naar een plekje. De gemiddelde Parijzenaar besteedt vier jaar van zijn leven aan het zoeken naar een parkeerplaats!’
Idink: ‘Disruptie leidt tot nieuwe oplossingen voor de duurzame economie. Het zet bijvoorbeeld de manier waarop we produceren op zijn kop. Een goed voorbeeld is 3D-printing. Nederland is op dit moment koploper in medische toepassingen van 3D-printing, denk aan een stukje schedel dat precies op maat kan worden gemaakt zodat iemand kan overleven. Ook productinnovatie kan worden versneld omdat je sneller een prototype kunt maken. Dat is disruptief voor bijvoorbeeld de toeleveringsindustrie en de maakindustrie.’

Komt disruptie neer op ontwrichting of zou je het beter kunnen betitelen als een snelle evolutie?
Blokhuis: ‘Technologie heeft lange tijd een rol gespeeld in het efficiënter maken van bedrijven, maar brengt nu kansen om het fundamenteel anders te doen. De uitdaging zit in het wendbaar maken van organisaties, alle kansen te pakken. Om managementauteur Jim Collins aan te halen: het gaat niet meer om built to last maar om design to change. Bedrijven moeten leren sneller in te spelen op verandering – wendbaar te zijn – en die verandering is permanent. Disruptie kun je zien als een waarschuwing voor doorlopende revolutie.’
Idink: ‘De slimme organisatie moet niet alleen wendbaar zijn, maar ook een omgeving die zich bewust is van wie er werken: verschillende groepen medewerkers - executives, mobiele professonals, task workers - met verschillende behoeften op het gebied van technologie. Samenwerking komt nog centraler te staan. Veel ondernemingen hanteren nu nog een homogeen beleid. In de boardroom moeten wij leren minder voor te schrijven hoe de organisatie wordt vormgegeven. In 2020 bestaat de helft van ons arbeidspotentieel uit millennials. Die staan dichter bij het intuïtief gebruik van technologie.’
Blokhuis: ‘Als je medewerkers de tools niet geeft, kiezen ze zelf voor bijvoorbeeld WhatsApp, wat dan weer een zorg is als het gaat om compliance en security. Dat heeft niet alleen met lef te maken, maar ook met verstandig zijn.’
De Muinck Keizer: ‘Meer vrijheid bieden aan medewerkers, dat kan alleen als je een goede en heldere visie hebt, een hoge mate van transparantie en als je medewerkers een stem geeft. Binnen Google geeft de raad van bestuur in Mountain View (locatie van het hoofdkantoor van Google in de Verenigde Staten – red.) aan het eind van elk kwartaal informatie aan aandeelhouders en analisten. Dat verhaal ontvangen alle medewerkers de volgende dag in hun inbox. Iedereen met een goed onderbouwd idee kan een plek krijgen aan de directietafel. En we hebben wekelijks vragenuurtjes waarin medewerkers samen kunnen bepalen welke vragen moeten worden beantwoord door de executive board in de VS – die sessies worden live via ons intranet uitgezonden. Als je duidelijk maakt waar het bedrijf heen gaat en daarbij een structuur biedt voor medewerkers, kun je ook meer vrijheid bieden.’

Maken ondernemingen voldoende gebruik van alle mogelijkheden die de werkplek en nieuwe technologie bieden?
Blokhuis: ‘Het uitgangspunt is niet zo zeer de werkplek, maar smart en connected people. Daarbij hebben mensen een goede werkomgeving en goede tools nodig. Maar er is nog iets belangrijkers. De efficiëntie en productiviteit van het individu hebben zo ongeveer wel hun grens bereikt. De winst zit in creatieve samenwerking binnen teams. In internationale organisaties werken mensen uit verschillende landen vaak aan dezelfde creatieve ideeën. Innovatie is vooral een functie van connected brains.’
De Muinck Keizer: ‘In het verleden werkte het goed om vanuit de top een lijn uit te zetten. Nu komt het vooral aan op het durven geven van vrijheid en ruimte aan medewerkers om die omslag te maken.’
Idink: ‘Daarbij zou je medewerkers moeten aanmoedigen om fouten te maken. Anders denken versnelt innovatie, maar dat vereist wel een cultuur die dit faciliteert en een veilige omgeving creëert voor mensen. Dat gebeurt nog onvoldoende.’
Blokhuis: ‘We moeten millennials inderdaad de vrijheid geven zich te ontwikkelen. Innovatie kan je ook zien als de kunst van het mislukken. Maar ook over twintig jaar is er nog steeds een oudere generatie aan de macht. We moeten oppassen dat deze oudere generatie de millennials niet terugduwt in hun hok. Een leider bij een groot bedrijf met tevreden aandeelhouders die wil inspelen op digitalisering, moet van goeden huize komen om de tent op z’n kop te zetten. Er is veel durf nodig om een bedrijf overhoop te gooien. Rob van Gijzel heeft als burgemeester van Eindhoven ingezet op de smart city. Hij had ook op zijn bek kunnen gaan, maar hij is gewoon begonnen met thought leadership en lef. Aan de andere kant hoeft verandering niet altijd uit te gaan van de board. Medewerkers kunnen zelf ook veel meer mogelijkheden grijpen. Vroeger moest er voor ieder plan een business case zijn, maar iedere business case kan je zowel sluitend krijgen als onderuithalen. Ik stimuleer mensen nu om met pilots aan de slag te gaan. Ze beschikken over alle benodigde middelen: collega’s, technologie.’

Hoe stimuleer je dat medewerkers de hen geboden vrijheid ook werkelijk benutten?
De Muinck Keizer: ‘Het mogen maken van fouten is cruciaal. Binnen Google geldt het adagium if you fail, fail fast. Uitproberen en fouten maken is nodig om snel verder te komen, dat werkt beter dan grote plannen maken die over een paar maanden achterhaald zijn. Innovatie is het resultaat van een creatief proces en dat ontstaat door mensen fysiek bijeen te brengen – of eventueel online. Toewerken naar eenzelfde conclusie gaat gemakkelijker als je bij elkaar zit. We hebben in al onze kantoren meer bureaus dan mensen die er werken, omdat we willen voorkomen dat mensen niet naar kantoor kunnen komen omdat er geen plek is. Onze nieuwe kantoren zijn voorzien van sensoren, omdat we willen begrijpen hoe mensen de ruimte gebruiken.’
Idink: ‘Na de opsplitsing van HP hebben we medewerkers uitgenodigd om hun eigen bedrijf te creëren. Vaak wordt dat vanuit de board bedacht, maar wanneer medewerkers echt het gevoel hebben dat ze zelf hebben meegebouwd aan een nieuwe bedrijfscultuur, heeft dat een positief effect op de betrokkenheid. Ook dat zouden we meer moeten stimuleren.’
De Muinck Keizer: ‘Er is in het verleden weleens gezegd dat de cloud overwaait en dat internet een hype is. We moeten niet vergeten dat innovatie iets is wat mensen bedenken – het gaat gewoon door.’


Paul Zuidema is Regional Vice President Global Client Collaboration bij Steelcase.


Deze ronde tafel is gepubliceerd in Management Scope 09 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 1 | 2 Waarderingen

Paul Zuidema

Functies Paul Zuidema


- Regional Vice President Global Client Collaboration EMEA Steelcase Inc.

Meer interviews