Dick Boer en Jan Hommen in gesprek over samenwerking
Het is volbracht. Ceo Dick Boer en vicevoorzitter van de raad van commissarissen Jan Hommen ontvangen hun bezoek een dag voor de eerste kwartaalrapportage van fusiebedrijf Ahold Delhaize. Het duo is opgetogen, want de megaklus van de integratie verliep tot nu toe vrijwel vlekkeloos.
Terugkijkend constateren ze dat het een hectische periode was, die direct begon na de aankondiging van de fusie in juni vorig jaar. Het samengaan van Ahold en het Belgische Delhaize was een fusie die in de markt alleen maar begrip opleverde: de twee retailgiganten vullen elkaar immers prachtig aan, en hebben vergelijkbare strategische uitgangspunten. Ahold Delhaize is een kolossaal bedrijf, met 375.000 medewerkers, ruim 6.500 winkels en een jaaromzet van een slordige 61 miljard euro in 2015.
In het gesprek met interviewer Charles Honée van advocatenkantoor Allen & Overy staat de onderlinge rolverdeling en verstandhouding tussen Boer als ceo en Hommen (als voorzitter van de rvc) centraal. De gelouterde kruidenierszoon met een schat aan retailervaring versus de man die na financiële topfuncties bij Alcoa en Philips zijn carrière nog een flonkerende boost gaf door eerst ING en later KPMG weer op de rails te zetten. Hoe ingrijpend de fusie ook is, de klanten hoeven er weinig van te merken, benadrukt Boer. In de winkels is het business as usual gebleven, klanten hoeven niet bang te zijn hun vertrouwde winkel kwijt te raken. ‘Logisch, we willen binnen Ahold Delhaize onze sterke merken behouden, en werken dus ook niet aan één gezamenlijke cultuur’, zegt Boer. Hommen was al eerder commissaris bij Ahold, in de voor Ahold roerige periode vanaf 2003 tot 2007. In 2013 keerde hij terug als voorzitter van de rvc; een rol waarin hij Boer en zijn mt ‘toetste, coachte en stimuleerde’. Hoe verschillend hun achtergrond ook is, Boer en Hommen delen een duidelijke voorliefde voor direct en open communiceren. Waarbij ‘het belang van de business’ altijd voorop moet staan, boven persoonlijke belangen.
Het tekent Hommen dat hij ‘de fusie van gelijken’ bespoedigde door bij de verdeling van de posten van fusiebedrijf Ahold Delhaize direct zelf een stap terug te doen ten faveure van Mats Jansson: de voorzitter van de rvc van Delhaize is nu voorzitter van de rvc van Ahold Delhaize, Hommen is vicevoorzitter. Zo maakte hij behendig ruimte voor ceo Boer en cfo Jeff Carr, die nu aan het stuur staan van Ahold Delhaize: ‘Een goed team van twee krachtige leiders die elkaar goed aanvullen, die continuïteit vond ik heel belangrijk.’
Uw samenwerking als ceo en voorzitter van de rvc van Ahold begon in 2013. Vergde die rolverdeling nog een definiëring vooraf?
Hommen: ‘Nee. Die rollen zijn immers duidelijk. Als voorzitter van de raad van commissarissen volg je, met je medecommissarissen, kritisch het beleid van de bestuurders van de onderneming. Je dient ze van advies waar nodig, kijkt als werkgever geregeld of hun arbeidsvoorwaarden voldoende aantrekkelijk zijn. En je stimuleert het management om de goede dingen te doen.’
Boer: ‘Voor mij is de voorzitter van de rvc sparringpartner om de strategische keuzes van het managementteam kritisch te toetsen. De formele verantwoordelijkheden die je hebt richting de commissarissen, wat leg je wanneer aan hen voor, die zijn volstrekt duidelijk. De sensitiviteit rond Ahold is hier op onze thuismarkt erg groot; Jan heeft iets soortgelijks ook heel nadrukkelijk meegemaakt in zijn rol als ceo bij ING. Dat is voor mij extra fijn in mijn samenwerking met hem. Vergeet niet dat ik, toen ik Albert Heijn leidde, Jan al leerde kennen omdat hij in de periode van 2003 tot 2007 al commissaris bij Ahold was, direct na de roerige periode rond het boekhoudschandaal. Toen hij in 2013 terugkeerde bij Ahold heb ik duidelijke afspraken met hem gemaakt: hoe wil je dat wij als bestuur de commissarissen meenemen op onze strategische journey?’
Hommen: ‘Inderdaad. Ik voelde me daar toen wel prettig bij.’
Drukt u samen, als tandem, een bepalend stempel op de onderneming?
Hommen: ‘Nee. En dat zou je ook niet moeten willen, tenzij het niet goed gaat. De bepalende rol ligt bij Dick en zijn team. Wij houden als commissarissen toezicht: realiseert het bedrijf de resultaten die nodig zijn, moet er bijgestuurd worden, wat horen we in de markt en vanuit onze netwerken, waarmee kunnen wij de management board van dienst zijn. Ik heb met Dick uiteraard regelmatig een-op-een gesprekken, maar dan zorg ik altijd dat mijn medecommissarissen daar vervolgens goed van op de hoogte zijn. Waarbij ik ze uitnodig om mee te denken, hun feedback te geven.’ Hoe ging dat in het fusieproces met Delhaize?
Hommen: ‘Min of meer hetzelfde, zodat alle commissarissen voortdurend wisten welke stappen werden gezet. En de gelegenheid kregen hun mening daarover te geven. We hebben tijdens het onderhandelingsproces binnen onze rvc een ‘transactiecommissie’ ingesteld van drie commissarissen, die nadrukkelijk mee hebben gekeken.’ Wie sprak met wie gedurende de onderhandelingen met Delhaize?
Hommen: ‘Na de eerste algemene verkenning in Genève, waar Dick en ik de chairman en ceo van Delhaize voor het eerst hebben ontmoet en waar we aan beide kanten vonden dat er voldoende uitgangspunten waren voor een volgend gesprek, is de bal gaan rollen.’
Boer: ‘Ik heb eerst een paar middagen met Frans Muller, de ceo van Delhaize, gepraat om te kijken of onze strategieën en strategische uitgangspunten vergelijkbaar waren; denk bijvoorbeeld aan de focus op online retail of de noodzaak van het bouwen van lokaal sterke merken. Dat was voor ons het uitgangspunt en tegelijk de voorwaarde voor een mogelijke fusie. Ik had onze strategie overigens al in 2010, toen ik ceo werd, vastgelegd. Ahold was toen in wat rustiger vaarwater terechtgekomen, en in de management board hadden we een heldere visie geformuleerd en afgestemd met onze commissarissen: schaalvergroting kan helpen om onze strategische doelen te realiseren, maar is geen doel op zich. Want als je je te nadrukkelijk richt op een fusie of overname, vergeet je dat je een goede business moet bouwen. Afijn, toen die gesprekken met Frans een goede kant op gingen, schoven Jan en Mats Jansson, toen voorzitter van Delhaize, daarbij aan.’
Hommen: ‘Zo’n proces wordt vervolgens snel complexer. Boog ik me met Mats over zaken als governance en de waardering van beide bedrijven, Dick en Frans zaten al snel op het operationele stuk: hoe passen de bedrijven bij elkaar, overlappen de markten al dan niet, hoe gaan we de twee organisaties in elkaar schuiven, waar komt de hoofdzetel van het nieuwe bedrijf, et cetera. Vervolgens komen de cfo’s erbij en een aantal interne en externe consultants en juridische adviseurs.’
Is dat in zo’n fusieproces de volgorde die je moet hanteren: dat de twee ceo’s eerst met elkaar formuleren wat het succes van een fusie kan zijn, waarna de twee voorzitters van de rvc’s in beeld komen?
Boer: ‘Min of meer wel. Als managementteam hadden we op een gegeven moment een bepaalde waardering in gedachten; die leg je vervolgens voor aan de commissarissen. Zo deed Frans Muller het ook bij de commissarissen van Delhaize. Je wilt immers input van de commissarissen wat betreft de uitgestippelde strategie; maar ook wat volgens hen realistisch is om uit de onderhandelingen te slepen. Het afmaken van de deal verliep vervolgens onder hoge druk, omdat was uitgelekt dat we met Delhaize in gesprek waren. Toen moesten we opeens snel schakelen. We wisten onze commissarissen er vlot van te overtuigen dat deze fusie feilloos paste in onze strategische richting en dat het ging om twee gelijkgestemde retailbedrijven.’
Hommen: ‘Vergeet ook niet dat we al eerder naar Delhaize hadden gekeken. De eerste gesprekken zijn in 2006 begonnen en nadien zijn er nog twee pogingen geweest, maar die zijn toen afgeketst. De twee bedrijven kenden elkaar erg goed.’
Hoe ging het met uw eigen rolverdeling?
Boer: ‘In de onderhandelingen met Jan heb ik me altijd heel onafhankelijk opgesteld. Met als uitgangspunt: wat goed is voor het bedrijf, moet voorop staan. Pas daarna komt de invulling van de mensen, wie wat gaat doen.’
Hommen: ‘Dat is inderdaad essentieel. Natuurlijk is het belangrijk dat je de juiste mensen op de juiste plaatsen krijgt. Maar pas nadat duidelijk is of deze deal waarde toevoegt aan het geheel. Alleen als dat het geval is, ga je verder met het proces, kijk je naar de belangen van klanten, werknemers en aandeelhouders. En wie in het nieuwe fusiebedrijf op welke stoel komt te zitten.’
De ceo en cfo van Ahold Delhaize komen van Ahold; u, meneer Hommen, heeft de positie van voorzitter van de rvc gelaten aan Mats Jansson...
Hommen: ‘Ik wilde per se dat Dick door zou gaan als ceo, mét zijn cfo, Jeff Carr. Samen is dit een goed team en ik vond de continuïteit heel belangrijk. Wat mijzelf betreft, ik blijf aan als vicevoorzitter…’
Boer: ‘Ik heb veel respect voor de wijze waarop Jan zich op dit punt vanaf het eerste moment heeft opgesteld. Hij heeft me na de fusie ook direct gestimuleerd het contact met Mats te intensiveren omdat het van belang is dat ik mijn relatie met de nieuwe voorzitter van de rvc goed opbouw. Overigens verdwijnt Jan zeker niet uit beeld.’
Hommen: ‘We hebben een presidium geformeerd, waarin Mats Jansson en ik zitten en Dick Boer en Frans Muller. Dit presidium heeft iedere vier weken overleg. Zo houden we de lijnen kort, temeer omdat de nieuwe raad van commissarissen, met zeven leden van Delhaize en zeven van Ahold, nu vrij groot is. We brengen dat aantal overigens op termijn terug naar tien.’
Als u terugkijkt op uw onderlinge relatie van de afgelopen jaren, wat is dan de meest bepalende succesfactor geweest?
Hommen: ‘Dat je open kunt zijn naar elkaar. Dat je transparant en eerlijk bent. Geen politieke spelletjes speelt. Duidelijke afspraken maakt en nakomt. En dat je, als er problemen ontstaan, die meteen bij elkaar op tafel legt. We hebben allebei altijd primair gekeken naar wat het beste is voor de organisatie. Daarbij moet je rekening houden met hoe snel processen soms kunnen gaan: dat betekent vaak dat je samen snel zaken moet oplossen.’
Boer: ‘Ik kan dat alleen maar beamen. Het voordeel van werken met Jan is dat hij écht heel direct is. Waardoor ik altijd weet wat ik aan hem heb. Hij is ook altijd bereikbaar om snel mee te denken. We hebben elkaar vanaf het moment dat de fusie met Delhaize ging spelen, op de meest bijzondere tijden lastig gevallen. In weekends, ’s avonds laat, op de gekste tijden.’
Hommen: ‘Toen ik herstellende was van een operatie, kwam het presidium met Dick en Frans een keer langs om aan mijn bed met mij te vergaderen, haha. Dat was wel een bijzonder moment. Ik kan me niet herinneren dat ik met Dick ooit een wezenlijk verschil van mening had over strategische zaken.’
Boer: ‘Na het moment dat we de fusie aankondigden en nog een jaar moesten wachten op de goedkeuring van mededingingautoriteiten, mochten we onder bepaalde voorwaarden al de voorbereiding gaan doen die ons bij het formele moment op 24 juli een goede uitgangspositie gaven om snelheid te maken. En dan is het in die voorbereiding erg prettig als je zo’n ontzettend ervaren voorzitter hebt als Jan, die in zijn hele leven al ik weet niet hoeveel overnames heeft gedaan. En die makkelijk even afstand neemt van al die onderhandelingsprocessen en rustig met mij reflecteert. Dat is voor mij heel waardevol geweest, in het heetst van de strijd, als er ontzettend veel dingen tegelijk moeten gebeuren.’