Interview met Marjan Rintel, coo bij NS

Is dat treinreizen werk voor u?
‘Zo ervaar ik het niet, maar ik gebruik het natuurlijk wel om ervaringen op te doen. Als ik een conducteur zie, ga ik in gesprek: ‘Goedenavond, heb je een fijne dienst?’ Laatst herkende een conducteur me. ‘Dat ik ú nu hier mag treffen!’ Hij kwam bij me zitten en vroeg mijn aandacht voor zijn cv. Hij werkte tien jaar bij NS als conducteur, maar hij had in de tussentijd twee masters gehaald en was benieuwd naar de loopbaanmogelijkheden binnen NS. Zeg ik: ‘Joh, stuur mij je cv even op, dan zorg ik dat je drie, vier mensen te spreken krijgt.’ En zo gaat het bij mij eigenlijk iedere dag. Ik heb dagelijks gesprekken in de trein, met collega’s en reizigers. Echt heel leuk.’

Maakt u ook speciaal tijd vrij om ‘op de vloer’ te zijn, of ‘midden in de operatie’?
‘Zeker. Het allerleukste vind ik het om naar een standplaats te gaan. Daar zitten dan dertig collega’s, waar ik tussen ga zitten en het gesprek begin. Dan hoor je het échte verhaal. Daar geniet ik van. Iedere woensdag houd ik vrij om met de trein het land in te trekken naar verschillende locaties van NS, zoals een onderhoudsbedrijf of een standplaats voor conducteurs en machinisten. Soms met agenda en soms zonder. En dan probeer ik zoveel mogelijk te horen wat er goed gaat en wat beter kan in het bedrijf.’

NS zit momenteel in een behoorlijke transitie. Is het niet een razend drukke tijd?
‘Ja, we gaan best een spannende periode tegemoet. We hebben voor zo’n drie miljard euro aan nieuwe treinen gekocht die we nu langzaam maar zeker laten instromen. Dat is al een hele operatie op zich. Maar vanuit die nieuwe treinen introduceren we eigenlijk ook een nieuwe bedrijfsvoering. We gaan treinen bijvoorbeeld voortaan vanaf de bovenkant onderhouden, in plaats vanaf de onderkant. Dus alle installaties in de nieuwe treinen zitten aan de bovenkant. En dat betekent dat je je hele proces op een onderhoudsbedrijf moet aanpassen. Hele gebouwen moeten opnieuw worden opgetrokken. Dus behalve de introductie van nieuwe treinen, wordt er straks eigenlijk ook een nieuwe bedrijfsvoering geïntroduceerd. Half december volgt dan ook nog eens voor het eerst in tien jaar een compleet nieuwe dienstregeling. En dan staat de winter ook nog voor de deur...’

Wat is uw rol in die hele transitie?
‘Wat we samen hebben gedaan is een strategie uitgestippeld voor de komende jaren: Spoorslags beter. Deze strategie is nodig om onze ambitieuze kpi’s vanuit de concessie voor 2019 te halen, de zogenaamde midterm review. Ik houd me bezig met de introductie van de nieuwe treinen, met het invoeren van een nieuwe werkwijzes zoals de lean-methodiek en primair met het verbeteren van de basisprestatie voor onze reiziger zoals punctualiteit en zitplaatskans. En daar probeer ik me ook echt op te focussen. Je kunt zo honderd andere dingen doen, maar dan maak je nooit iets af. Ons doel is echt: focus behouden en executie.’

Al die veranderingen moeten gebeuren terwijl de winkel open is. De NS gaat 24/7 door. Dat lijkt me een grote uitdaging voor een coo. Hoe doet u dat?
‘Running and changing the business. Dat is een uitdaging, inderdaad. We proberen vooral stap voor stap verbeteringen door te voeren. Het project ‘pitstop’ is daar een geslaagd voorbeeld van. Daarmee proberen we het treinonderhoud op een Formule 1-achtige manier te doen, met teams die snel kunnen handelen, zodat de treinen sneller dan voorheen terug de dienstregeling in kunnen. Als je treinen sneller terugbrengt in het proces, heb je meer zitplaatsen. Dat pitstop-project zegt iets over de wijze waarop NS nu werkt: laten we het gewoon doen, laten we kijken wat het effect is en laten we het dan verder uitrollen, in plaats van grote plannen maken en het meteen grootscheeps introduceren.’

Agile working...
‘Ja, precies. En dat voor een bedrijf dat al 175 jaar bestaat! Soms met vallen en opstaan, dat wel.’

Gaat het personeel er altijd in mee?
‘Ik probeer het lokale lijnmanagement er zoveel mogelijk bij te betrekken. Ik heb net een top-800 gehad, waarbij ik met al mijn achthonderd managers heb gesproken in verschillende sessies. En dat is dan maar een begin. Vervolgens heeft iedereen weer zijn eigen sessies. En we bloggen en vloggen, leggen uit, communiceren erover. De boodschap overbrengen naar zo’n grote groep mensen is best lastig en lukt niet altijd. En iedere verandering is natuurlijk ook best moeilijk. Spannend. Het betekent dat je de manier waarop je het altijd hebt gedaan moet aanpassen.’

Zien de mensen de veranderdoelen ook als hun eigen doelen?
‘We hebben heel sterk een kpi-model ontwikkeld, waarbij expliciet wordt gemaakt wat iedereen bijdraagt. Als een conducteur op tijd op zijn fluit blaast, draagt dat bij aan de punctualiteit. Die pitstopmonteur weet dat hij bijdraagt aan meer zitplaatsen als hij de trein op tijd aflevert. Als een gastheer of -vrouw zich vriendelijk gedraagt, draagt dat bij aan de klanttevredenheid. Voor iedereen is het belangrijk te weten wat zijn werk bijdraagt aan de doelstellingen. Wij willen dat iedereen ertoe doet. Dat motiveert ook, het houdt je werk leuk. We staan nu aan de start om dit uit te rollen.’

Nu wordt het werkzame leven van een coo deels bepaald door storingen en incidenten. Hoeveel merkt de coo van de NS van verstoringen? Komt dat allemaal bij u op het bureau?
‘Ik krijg alles wat er gebeurt op het spoor via een app op mijn telefoon.’

En dat is een andere app dan die ik heb?
‘Dat is een heel andere app, althans, dat hoop ik wel, haha. Het nadeel van een operationele baan is dat het nooit ophoudt. Het is 24/7. We hebben wel wachtdiensten, die we afwisselend doen met een team van vijf. Maar je krijgt wel de hele dag die appjes, dus je bent er altijd wel mee bezig. Ik voel me verantwoordelijk. En dat ben ik natuurlijk ook.’

Hebt u een goed overzicht van wat de root causes zijn van de grootste verstoringen?
‘Ja, dat weten we. Dat zijn meestal de treindefecten, of de wissel- en seinstoringen en de aanrijdingen. Voor de reiziger proberen we de overlast zo veel mogelijk te beperken. Maar ook in 2017 wordt er ontzettend hard gewerkt aan het spoor. Daar hebben reizigers gewoon last van. Wij proberen daarop in te spelen met vervangend vervoer, goede informatie en zelfs met persoonlijke berichten aan de vaste reizigers op een traject. Toch kan het altijd gebeuren dat trajecten er plots een etmaal uit moeten. Mijn motto is: een incident kan ik niet voorkomen. Wat ik wel kan doen vanuit mijn verantwoordelijkheid is zo snel mogelijk weer gaan rijden en de reizigershinder zoveel mogelijk beperken. Daarbij gaan we planmatig te werk: als A gebeurt, moeten we B doen, als B gebeurt, moeten we C doen.’

Bent u nog veel brandjes aan het blussen?
‘We zijn op ons best als er ergens een brandje is. Dan gaan we met elkaar blussen. Maar we willen wel veel meer toegroeien naar een proactieve organisatie die planmatig werkt.’

Wat neemt u persoonlijk mee in NS?
‘NS is best een emotioneel bedrijf. Ik denk dat ik de balans breng tussen de emotie aan de ene kant en de feiten aan de andere kant. Ik probeer iets meer de verzakelijking daarin te zoeken. Ik geloof in resultaatgericht werken. Ik heb de lean-methodiek en de business reviews ingevoerd. Dan nemen we samen door waar we staan en hoe we kunnen verbeteren. Daar stuur ik dan op.’

Is dat uw signature?
‘Ja, ja.’

En bent u streng in dat sturen?
‘Ik denk niet dat ik als streng word ervaren. Ik denk dat ik als menselijk en zeer toegankelijk word gezien. Hard op de inhoud en zacht op de relatie. We zijn een lerende organisatie. En dat doen we met zijn allen.’

NS ligt onder het vergrootglas van media en politiek. Hoe gaat u daarmee om?
‘Wij gaan uit van onze eigen kracht. Wij moeten vooral laten zien dat wij het kunnen. Als je dat laat zien, is er ook geen discussie in Den Haag. En daarbij hoort dus ook dat we niet iets moeten beloven wat we niet kunnen waarmaken. Don’t overpromise and underdeliver. Dat hebben we in het verleden wellicht te vaak gedaan. Wij moeten wat we zeggen kunnen waarmaken.’

Ligt de lat dan nog wel hoog genoeg...?
‘De lat ligt zeer hoog.’

... want dat zou het gevolg kunnen zijn...
(Resoluut) ‘De lat ligt zeer hoog. Dat kun je aan de kpi’s zien.’

Toen u begon kwam u middenin een bestuurscrisis terecht. De topman van toen is vertrokken. Hoe hebt u dat ervaren?
‘NS heeft een roerige periode achter de rug. In die roerige periode ben ik net overgestapt van Air France-KLM naar NS. Dus ja, ik krijg weleens een meewarige vraag van ‘hoe is het nou eigenlijk met je?’ En dan zeg ik: ‘Ik heb nog nooit een dag spijt gehad.’ En dat meen ik. Ik zie enorm het potentieel van NS. Ik houd van het bedrijf en ik houd ook van de logistieke operatie eromheen. Ik ben echt een logistiek dier. Dat maakt dat ik hier als een vis in het water ben.’

Hoe staat het met de ambities? De huidige presidentdirecteur van NS, Roger van Boxtel, is interim president- directeur...
‘Mijn ambities liggen in 2019. Daar is alles op gericht, daar ligt de eerste mijlpaal. En dat is zeer ambitieus. En wat Roger betreft: die heeft een andere rol dan ik. En de rol die ik heb, past precies bij mij. Daarom vullen we elkaar mooi aan.’

U noemt uzelf een operationeel dier. Zit dat in de familie?
‘Ik zit wel altijd in de grote operationele bedrijven met een lange historie: Schiphol, Air France-KLM, NS. Het heeft toch wel wat van elkaar. Onlangs kreeg ik te horen dat één van mijn voorouders één van de eerste treinmachinisten in Amsterdam was. Die heeft nog op de stoomlocomotief gereden. Daar heb ik nog een foto van. Onze bedrijfshistoricus heeft dat voor me uitgezocht. Hij heeft zelfs nog een beoordelingsgesprek van die man boven water gehaald.’

Hoe ontspant u zich?
‘In de zomer gaat me dat makkelijker af dan in de winter, moet ik bekennen. Wij wonen buiten aan het water en in de zomer springt iedereen zo in de plas. Je hebt dan zo een vakantiegevoel. ’s Winters moet ik echt sporten, en ik heb een behoorlijke discipline, behalve op het gebied van sport... Maar als manager heb ik ook oog voor ontspanning. Ik probeer andere manieren van leidinggeven erin te brengen. Ik doe weleens ademhalingstechnieken met mijn team. Of we mediteren. Ik vind het belangrijk dat mensen de balans houden tussen spanning en ontspanning.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2017