In gesprek over succesvol transformeren

09-03-2017 | Interviewer: Gert van der Houwen | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Frank de Ruiter

In gesprek over succesvol transformeren

Een innerlijke drang om steeds beter te worden: dat is het geheim achter succesvol transformeren, aldus oprichter Ferdi van Dommelen en managing director Monique Noomen-Greve van Eiffel. Dat brengt soms moeilijke beslissingen met zich mee: ‘Je moet een goede balans zien te vinden tussen vernieuwing en behoud.’
 

Gustave Eiffel was een man met visie en lef. Dat moet ook wel, als je het aandurft om in hartje Parijs een stalen constructie van 317 meter hoog en 1665 traptreden te bouwen. Destijds het hoogste gebouw ter wereld, een prestige object voor de Wereldtentoonstelling van 1889, dat voor bestemd was om na twintig jaar weer gesloopt te worden. De toenmalige kritiek van de Parijzenaren is allang verstomd: bijna 130 jaar later wordt La Tour Eiffel als een architectonisch meesterwerk gezien, dat inmiddels ruim 200 miljoen bezoekers heeft getrokken en met een toeristische waarde van ruim 400 miljard euro tot de top tien van de wereld behoort.

Trapdeel 14
De slimme en solide constructies van Eiffel inspireerden Ferdi van Dommelen tot de naam voor zijn in 1992 opgerichte bedrijf. In de ontvangsthal van het lichte en transparante kantoor in Arnhem is een deel van de beroemdste schepping van de architect te zien: trapdeel 14 van de originele Eiffeltoren-trap. Roestig, aangevreten door de tand des tijds, maar nog steeds gedurfd en duurzaam. Ook de organisatie Eiffel heeft zich in een kwart eeuw ontwikkeld: vanuit het niets begonnen, werken er inmiddels zeshonderd medewerkers, heeft de juridische, financiële en procesmatige dienst verlening zich verdiept en verbreed – bijvoorbeeld onlangs door de koppeling met datamanagement – en werd een koerswijziging ingezet en een economische triple dip overleefd. Succesvol transformeren is inmiddels business as usual voor Eiffel, zowel voor de eigen organisatie als in de dienstverlening voor klanten, zo blijkt uit het interview met oprichter-grootaandeelhouder Van Dommelen en managing director Monique Noomen-Greve in hun gedeelde werkruimte.


Wat houdt het begrip ‘succesvol transformeren’ voor u in?
Van Dommelen: ‘Een innerlijke drang om elke dag beter te worden: voor jezelf, voor de klant en diens business en voor je omgeving. Dat is niet een eenmalige exercitie, maar een evolutionair proces. Ik voel me aangesproken door de Kaizen-gedachte: stapje voor stapje verbetering realiseren, een langzame, maar duurzame transformatie.
Noomen-Greve: ‘Er is een onderscheid tussen veranderen en transformeren. Verandering komt vaak pas tot stand als de externe omstandigheden daartoe dwingen, als er een noodzaak is. Dan wordt vaak een snelle ingreep gedaan, zoals een reorganisatie, of kostenbesparing. Transformatie is niet extern ingegeven, maar intrinsiek gedreven: de ambitie zit in jezelf. Veranderingsprogramma’s kenmerken zich ook vaak door een strak parcours: van A naar B. Bij transformeren heb je alleen een vergezicht, een stip op de horizon en volg je geen route, maar maak je een reis.



’Een Chinese wijsheid luidt: ‘Ook een lange reis begint met een eerste stap...’
Noomen-Greve: ‘Precies, constant in beweging zijn en blijven. Het speelveld van klanten is immers ook steeds in beweging: hun transformatie is onze transformatie.’
Van Dommelen: ‘De technologische mogelijkheden zijn in vijfentwintig jaar tijd ingrijpend veranderd, maar de basis voor het maken van verschil is eigenlijk nog steeds hetzelfde: mensen met passie, ambitie, integriteit, nieuwsgierigheid en leergierigheid die het bedrijf samen verder willen brengen.’


Welke onderneming heeft zich in uw ogen succesvol weten te transformeren?
Van Dommelen: ‘Ik vind CSM wel een mooi voorbeeld: het tegenwoordige Corbion. Een traditionele suikerproducent die zich heeft ontwikkeld tot een biotech-concern. Het bedrijf verkocht eerst de suiker-activiteiten en daarna de bakkerij-activiteiten om met het vrij gespeelde geld actief te worden in de markt voor biologische voedingsingrediënten en biochemicaliën. Philips is ook een goed voorbeeld. Eerst was het bedrijf vooral aan het veranderen: het NatLab bleef het uitgangspunt. Maar op een gegeven moment heeft het bestuur de ambitie neergelegd om het bedrijf te ontwikkelen tot een wereldspeler. Dat vroeg om rigoureuze keuzes, zoals de beursgang van de lichtdivisie om zich volledig te kunnen transformeren in een health technology-concern. Ze hebben echt doorgepakt.’


Welke transformatie heeft u bij Eiffel zelf doorgemaakt als organisatie?
Noomen-Greve: ‘Dit is altijd een beetje een rebelse club geweest, in de geest van Gustave Eiffel. Ging de rest naar links, gingen wij naar rechts. In 2008 brak de crisis los en ook toen hebben we een eigen aanpak gekozen: niet reorganiseren, maar transformeren. We hebben ons afgevraagd: wat drijft ons? Vanuit die vraag hebben we een vergezicht geschetst en een blauwdruk voor de toekomst neergelegd. Tot dan toe waren vooral de kosten onderwerp van gesprek, voortaan wilden we ons richten op het realiseren van duurzame oplossingen en resultaten, samen met de klant. Geen kant-en-klare-rapporten, maar co-creatie. Vervolgens hebben we al onze professionals bij elkaar gehaald en gevraagd wat ze vonden van die stip op de horizon. Gelukkig deelden ze onze visie en ze voegden er zelfs nog wat aan toe, zoals de noodzaak om kernwaarden te formuleren: samenwerken, ondernemerschap en authenticiteit. Zo werden we ons bewust van een ander belangrijk thema: talentontwikkeling, professionals de ruimte geven hun dromen na te jagen en hun ideeën te spuien. Eerst gaven wij als directie aan waar we met het bedrijf naartoe wilden. Inmiddels komt het ondernemerschap ook uit de organisatie zelf. Vorige week stonden hier drie professionals van rond de vijfentwintig hun ideeën aan ons te presenteren. Vroeger zou dat andersom zijn geweest.’
Van Dommelen: ‘Zo’n transformatie breng je niet van de ene op de andere dag tot stand en ook niet met dezelfde mensen. We hebben ook afscheid moeten nemen van medewerkers, van hun gezinnen. Dat was voor ons geen klinische operatie, maar een van de moeilijkste periodes uit ons bestaan. Wij zijn een familiebedrijf, we zijn zeer betrokken bij elkaar. Transformeren doet soms dus pijn, ja. Aan de andere kant moet je als bedrijf ook de authenticiteit zien te bewaren. Je moet dus een goede balans zien te vinden tussen vernieuwing en behoud.’


Hoe hebt u dat aangepakt?
Noomen-Greve: ‘De basis van Eiffel werd altijd gevormd door juristen, economen en bedrijfskundigen. Nu hadden we ineens ook andere kwaliteiten nodig: lef, ondernemerschap ,creativiteit. Dat vroeg om een omslag, ook van onszelf. Je bent geneigd mensen te selecteren en om je heen te verzamelen die op jezelf lijken. Een rondje moet nu eenmaal wennen aan een vierkantje en andersom.’
Van Dommelen: ‘Juristen, economen en bedrijfskundigen zijn van nature rationele en lineaire denkers, degelijk en betrouwbaar. Dat mengde in het begin best moeilijk met de nieuwe kwaliteiten en persoonlijkheden die we binnenhaalden. Ook dat moet groeien.’
Was daarvoor ander leiderschap nodig?
Noomen-Greve: ‘Ja, dat was ook best een uitdaging. We wilden meer werken als een netwerkorganisatie. We moesten niet zozeer anders, maar mínder leiding gaan geven. Professionals zoeken vooral inspiratie, in plaats van transpiratie. Als leider moet je niet uitgaan van macht, maar van gezamenlijke kracht: mét elkaar tot slimme oplossingen komen.’



Zoals een coach? Wat is de parallel tussen succesvol transformeren en topsport?
Van Dommelen: ‘We kunnen als mens en als organisatie veel leren van de ambitie, het doorzettingsvermogen en het incasseringsvermogen van topsporters. Als Eiffel hebben we dan ook nauwe banden met topsporters. We koppelen ze aan onze medewerkers en klanten. Die kunnen van hen leren hoe ze moeten omgaan met succes en met tegenslag, met pieken en dalen, met trainen en rust. Een fit lichaam en brein leiden tot betere prestaties. De link met topsport speelt daar een belangrijke rol in.
Noomen-Greve: ‘Het leert je ook het belang van focus. Zwemmer Pieter van den Hoogenband vroeg mij eens: wat is jouw piekmoment? Ik antwoordde: een bedrijf leiden is één groot piekmoment. Zijn reactie: ‘Je kúnt niet aan één stuk door op de toppen van je kunnen presteren, je moet doseren en naar je piekmoment toewerken.’ Ik vond dat eerst lastig. Voor een topsporter is het piekmoment de volgende wedstrijd, maar wat is het voor een bedrijf: de kwartaalcijfers, de Net Promotor Score? Toch zag ik in dat Pieter gelijk had: je kunt hier 24/7 werken. Door de inzichten van Pieter zijn we niet alleen hard, maar vooral veel slimmer gaan werken. Allereerst door zelfbewustwording op het gebied van vitaliteit. We zijn gaan hardlopen en fietsen. Daarnaast zijn we aan onze mentale conditie gaan werken: bewust leren omgaan met werkdruk, maar ook met tegenslag. Als wij klaagden over de crisis, zei Pieter: ‘Ik heb ook meer wedstrijden verloren dan gewonnen.’.
Van Dommelen: ‘Een ander voorbeeld daarvan is top hockeyster Kitty van Male. Een aantal jaar geleden viel ze af voor de selectie voor het wereldkampioenschap hockey. De bondscoach stelde haar niet op, omdat er geen klik was. De twee jaar daarna zat ze mentaal volledig aan de grond, totdat ze een keer mismoedig in de spiegel keek en begreep dat het zo nooit goed zou komen met haar. Ze ging aan de slag met zichzelf en wist zichzelf succesvol te transformeren: ze werd fitter en uiteindelijk opgesteld voor de Olympische finale in Rio. Het team verloor, maar Van Male had wel twee goals gescoord.
’Noomen-Greve: ‘Of neem zwemster Ranomi Kromowidjojo. Op haar zestiende zei ze al: ‘Ik word olympisch kampioen.’ Dat was haar grote droom en daar deed ze alles voor. Dat hield ze onze medewerkers ook voor: wat is je talent, wat wil je bereiken, hoe kun je beter worden?’ Ranomi bereikte haar doel tijdens de Olympische Spelen in Londen in 2012. Maar afgelopen jaar kwam ze bij de Spelen in Rio niet verder dan een vijfde en zesde plaats. Toch ging ze niet bij de pakken neerzitten. Ze zegt: ‘Ik heb mijn beste race nog niet gezwommen’.
Van Dommelen: ‘Mooi hè. Pieken en dalen horen erbij, zowel in de topsport als in het bedrijfsleven.’


Wat hoopt u dat succesvol transformeren Eiffel over tien jaar heeft opgeleverd?
Noomen-Greve: ‘Je weet nooit of je goud zult halen, je weet alleen wat je moet doen om die medaille of dat erepodium binnen handbereik te brengen. Dat is weer dat vergezicht datje steeds voor ogen houdt.
Van Dommelen: ‘Tien jaar! Het lukt me in deze tijden hooguit om twee tot drie jaar vooruit te kijken. Zo voorzag ik opeen gegeven moment de wenselijkheid om het bedrijf op deze locatie te vestigen. Ik wilde de sprong die we hadden gemaakt in onze ontwikkeling visualiseren met dit pand: niet een verzameling professionals die her en der verspreid waren, maar een echt bedrijf, een uitvalsbasis voor iedereen. Momenteel werken we er hard aan om alle klanten honderd procent resultaat garantie te kunnen bieden. Het zou mooi zijn als we dat over tien jaar hebben bereikt. We hoeven niet de grootste te worden, we willen wel steeds beter worden. En dus moeten we onszelf blijven transformeren en onze dienstverlening innoveren. Zo hebben we onlangs een bedrijf in datamanagement overgenomen. Samen met de klant verkennen we nu de mogelijkheden om daarmee waarde toe te voegen. Zo ondersteunen we gemeenten bij de transitie van de jeugdzorg door met data-analyse de zorgbehoefte in kaart te brengen.’


U vormde een driehoofdig bestuur. Eind vorig jaar overleed operationeel directeur Ton Hegeman totaal onverwacht op 42-jarige leeftijd. Hoe ga je als organisatie om met zo’n verlies?
Van Dommelen: ‘We zijn hier niet alleen collega’s van elkaar, maar ook vrienden. Dus het overlijden van Ton kwam heel hard aan.
’Noomen-Greve: ‘Het verdriet was en is groot. We hebben in dit kantoor ook een huiskamer met een open haard. Die hebben we, gelijk na het verlies, ingericht met foto’s van Ton, als ruimte om te rouwen en te herdenken. Mensen kwamen overal vandaan: collega’s, ook mensen die in opdracht zaten, oud-werknemers, klanten, andere zakenrelaties... Ze troostten elkaar, maar waren vooral stil met elkaar. Wanneer je op onze site kijkt onder ‘mensen’, is Ton er nog steeds en verwoordt het in memoriam wie hij voor ons was en is. En in the end moet je door. Met elkaar hebben we de draad weer opgepakt. Dat valt niet mee. We hebben de werktafel van Ton, de tafel waaraan we nu zitten, omgedoopt tot werk tafel voor iedereen. We hebben gezegd: ‘Kom vooral ook af en toe hier zitten.’ Mensen beginnen daar nu langzaam gebruik van te maken. Het is soms moeilijk om andere mensen op zijn plek te zien zitten, maar ook mooi.’


U trekt nu samen op. Waarom hebt u inmiddels niet een interim-manager aangetrokken?
Noomen-Greve: ‘In de eerste week vroeg iemand: ‘Wie gaat Ton vervangen?’ Dat vond ik zo’n bizarre vraag. Tot nu toe hebben we op basis van onze intuïtie gehandeld. We hebben geen stress toegevoegd en nemen de tijd om te kijken hoe we dit verder gaan invullen.’
Van Dommelen: ‘We hebben een goede opstelling van mensen, dus dat gaat gewoon door. De strategie staat, de richting is duidelijk. Het is wel belangrijk dat Monique als managing director weer een klankbord krijgt, nu Ton er niet meer is. Ik fungeer nu voorlopig als haar schaduw. Na vier tot zes maanden willen we de balans opmaken: hebben we nog voldoende kwaliteit en evenwichtigheid in de aansturing? Als bestuurlijk duo versterken Monique en ik elkaar vooral, terwijl Monique en Ton juist meer complementair aan elkaar waren. Er is ook het besef dat jonge mensen de ruimte moeten krijgen om zich te stretchen en door te groeien naar leiderschap. Dat is een organisch proces.
’Noomen-Greve: ‘Het moet evolueren. Ook dat is weer een kenmerk van succesvol transformeren.’


Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 03 2017

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Geïnterviewd:

Monique Noomen - Greve

  • - CEO Eiffel
  • - Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Ferdi van Dommelen

Interviewer:

Gert van der Houwen

  • - Algemeen directeur VDH Bestuurszaken
  • - Secretaris KWI Stichting
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-